Планируем изменение структуры организации

Вы узнаете

Как понять, что организационная структура требует изменений

Каков порядок изменения организационной структуры компании

Какие риски могут появиться в процессе изменения организационной структуры

Как можно минимизировать риски изменения организационной структуры компании

Любой компании рано или поздно приходится менять свою структуру в силу различных причин, связанных с внешними и внутренними аспектами ее работы. Данный процесс неизбежно связан с рисками негативных последствий в деятельности компании, поэтому при разработке планов по изменению структуры нужно оценивать возможные риски и определять мероприятия по минимизации их последствий. Каким образом организовать эту работу, рассмотрим в статье.

КАТЕГОРИИ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ БИЗНЕСА

Изменения в структуре организации могут быть системными и локальными. В любом случае они должны являться реакцией компании на необходимость изменений, а не выступать в роли локомотива перестройки.

Руководству компании нужно понимать, что изменение организационной структуры не улучшит автоматически отдельные показатели бизнеса или деятельность организации в целом. Менять структуру следует только после анализа существующих проблем в работе компании, разработки плана мероприятий по их устранению и оценки рисков, связанных с изменением структуры.

Практика бизнеса показывает, что такие риски возникают и срабатывают не только при существенных изменениях организационной структуры, но и при незначительных переменах. Следует учитывать, что организационная структура является только одним из элементов бизнеса компании и тесно взаимосвязана с другими его элементами (рис. 1).

Как видим, первичные сигналы о том, что компании нужны изменения, возникают при оценке и анализе показателей бизнеса. На основе работы по выявлению причин негативных явлений в деятельности компании определяют, какой элемент структуры бизнеса требует изменений. Затем разрабатывают мероприятия по проведению данных изменений, оценивают риски влияния изменений на внутреннюю и внешнюю среду (контексты) бизнеса компании.

В зависимости от масштабов все изменения в структуре бизнеса можно разделить на четыре категории:

1. предупреждающие — направлены на минимизацию рисков ухудшения показателей бизнеса компании в будущем;
2. поддерживающие — обеспечивают поддержание уровня показателей бизнеса компании, но при этом мало влияют на их улучшение;
3. операционные — влияют на улучшение показателей бизнеса в текущей перспективе;
4. стратегические — призваны повлиять на динамичное улучшение показателей бизнеса в долгосрочной перспективе.

Существует также определенная взаимосвязь между категориями изменений и степенью их влияния на элементы структуры бизнеса компании (табл. 1).

ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Изменения в организационной структуре производят в определенном порядке по следующему алгоритму.

Шаг 1. Оценивают влияние предполагаемых изменений в организационной структуре на стратегические цели развития бизнеса компании.

На практике часто можно наблюдать ситуации, когда компании меняют организационную структуру исходя из текущих потребностей бизнеса или видения ее руководства. При этом не учитывается соответствие изменений стратегическим целям развития бизнеса.

В итоге в скором времени требуется вносить новые изменения в организационную структуру компании, что негативно сказывается на динамике показателей ее работы. Поэтому руководство должно рассматривать изменения в организационной структуре с точки зрения соответствия ожидаемых от них результатов достижению стратегических целей компании.

Шаг 2. Перед проведением изменений детально изучают текущую ситуацию.

Одна из наиболее распространенных ошибок при изменении организационной структуры компании — отсутствие предварительной детальной оценки текущей ситуации в организации.

Это объясняется тем, что чаще всего на момент принятия решения об изменении организационной структуры фактические функции и полномочия подразделений и ключевых сотрудников выходят за рамки официально утвержденной в компании оргструктуры, которая меняется, как правило, только перед началом следующего года.

В результате при реализации изменений обнаруживается, что одни функции и полномочия начинают дублироваться, а за другие никто в компании не отвечает.

Шаг 3. Анализируют возможные варианты изменений организационной структуры и выбирают наиболее подходящий для компании.

Перед принятием решения об изменении организационной структуры компании следует проанализировать возможные варианты изменений и оценить их с точки зрения вероятности достижения ожидаемых результатов.

Если цель изменений заключается в улучшении локального бизнес-процесса одного функционального подразделения, то изменения требуются в структуре именно этого подразделения.

Если в улучшаемом бизнес-процессе задействовано несколько функциональных подразделений, то изменения в организационной структуре нужно проводить с учетом степени участия и выполняемых операций всех участников бизнес-процесса.

Можно привести пример, когда руководство компании принимает решение о включении отдела информационных технологий в подчинение финансового директора исходя из того, что финансовый директор больше всех взаимодействует с программистами в процессе сбора и учета информации о деятельности компании, имеет большую по сравнению с другими топ-менеджерами компьютерную грамотность.

Реализация такого варианта изменения организационной структуры вряд ли будет наиболее эффективной для компании, так как в функции отдела информационных технологий помимо обеспечения и поддержания работы учетных программ входят следующие малознакомые финансовому директору аспекты:

• поддержание работоспособности внутренних информационных сетей;

• обеспечение безопасности информационных баз;

• обеспечение компании различного рода связью;

• поддержание работоспособности систем видеонаблюдения и охранной сигнализации.

Более целесообразны варианты подчинения этого подразделения исполнительному директору или наделения руководителя подразделения статусом топ-менеджера (директора по информационным технологиям) с подчинением непосредственно руководителю компании.