По сравнению с другими отраслями экономики кругооборот оборотного капитала (финансовый цикл) и основного капитала (инвестиционный цикл) в промышленности имеет свои особенности, которые определяют основы бюджетирования деятельности промышленной компании, что предполагает особенную структуру составляемого бюджета.
Особенность финансового цикла в промышленности — наличие стадии производства, то есть трансформации материальных и трудовых ресурсов в готовую продукцию. Это предполагает усложненную по сравнению с другими отраслями экономики систему планирования затрат для промышленной компании в силу наличия производственного этапа. Например, в торговле основная часть затрат — это операционные издержки, которые определяются общими условиями поддержания бизнеса (наличие офисного помещения, административного персонала и пр.). В промышленности все гораздо сложнее: на промышленном предприятии большую долю затрат занимают прямые производственные и общепроизводственные затраты. Здесь на производственной стадии происходит качественное изменение входящих материальных ресурсов, то есть величина «исходящих» потоков определяется не только рыночной, но и внутренней производственной политикой предприятия.
Ликвидность промышленного предприятия по сравнению с банковской или розничной сферами ниже по причине отсутствия возможности быстро и безболезненно преобразовать в денежные или эквивалентные средства вложения в производство конкретного вида продукции, закупленные материалы, или незавершенную продукцию.
Производственный учет и планирование определяют специфику и усложненность бюджетного процесса в промышленности по сравнению с другими отраслями экономики.
Наличие производственной стадии определяет специфику не только финансового, но и инвестиционного цикла. В отличие от других отраслей, где инвестиционный цикл в достаточной степени унифицирован и направлен на поддержание или развитие бизнеса, в промышленности большая часть инвестиций относится к выпуску отдельных видов продукции, то есть предельно индивидуализирована. Здесь существует тесная связь не просто между прибыльностью бизнеса в целом и окупаемостью инвестиций, но и между прибыльностью конкретных видов продукции и окупаемостью конкретных инвестиций в производство данных видов продукции.
Таким образом, наличие стадии производства и, как следствие, производственного учета и планирования является той основополагающей особенностью, которая определяет всю технологию бюджетного процесса на промышленном предприятии.
Структура бюджета промышленного предприятия
Несмотря на то, что структура бюджета уникальна для каждого предприятия, можно спроектировать типичную, характерную в общем виде для многих промышленных предприятий модель бюджетирования.
Классическая структура сводного бюджета промышленного предприятия хорошо известна из теоретических положений бюджетной концепции, поэтому приведем наиболее распространненную модель без учета специфических особенностей конкретного предприятия (рис. 1).
Рис. 1. Классическая структура системы бюджетов промышленного предприятия
Эти бюджеты составляются на определенный период (обычно год с разнесением по месяцам) либо на производственный цикл (для строительных компаний).
Инвестиционная программа, на которую опирается Инвестиционный бюджет, предполагает как закупку замещаемого оборудования, направленного на поддержание производственных мощностей, так и долгосрочные проекты модернизации и расширения производства. Первую часть капитальных расходов обычно целиком включают в годовой Инвестиционный бюджет, в то время как с долгосрочными программами возникает сложность, заключающаяся во временной продолжительности исполнения инвестиционного проекта. Решить проблему разбиения инвестиций долгосрочного проекта в соответствии с бюджетными периодами и таким образом включить часть капитальных вложений в годовой Инвестиционный бюджет помогает долгосрочный Бюджет развития. Крупные промышленные предприятия зачастую могут себе позволить содержать отдел развития и окупать затраты на него в силу объемов планируемых инвестиций, в то время как более скромные по масштабам компании обходятся без него, силами уже имеющегося персонала. По этой причине страдает качество оценки исполнения в бюджетируемом году инвестиционного проекта как в физическом выражении, так и в денежном.
Пример 1
Промышленное предприятие предполагает инвестиции в проект возведения нового современного складского комплекса в течение четырех лет. Объем инвестиций составляет 1,5 млрд руб. Собственная оценка предприятием капитальных вложений в первый год реализации проекта составила 228 млн руб., что и было заложено в годовой Инвестиционный бюджет. Но по мере реализации проекта выяснилось, что расходы на утверждение и согласование проектной документации были недооценены по причине отсутствия квалифицированных менеджеров по развитию и оценщиков в штате компании. Вложенные в первый год проекта инвестиции фактически составили 470 млн руб., что потребовало привлечения банковского кредита и в итоге серьезно повлияло на отклонение размера фактической кредиторской задолженности от бюджетной, а также повлекло выплату процентов за пользование кредитом.
Денежными поступлениями Бюджета движения денежных средств (БДДС) в основном выступают доходы от реализованной продукции. В связи с этим составляется Бюджет дебиторской задолженности контрагентов. Симметрично для прогноза оттока денежных средств формируется Бюджет кредиторской задолженности предприятия. Также при необходимости (а для промышленных предприятий эта необходимость возникает регулярно) прорабатывается Кредитный план, где фиксируется потребность предприятия в заемных средствах и их возврат.
Определение структуры финансовой ответственности за составление бюджетной модели и ее исполнение
Перед разработкой бюджетной модели на любом промышленном предприятии первоначально возникает вопрос об ответственности руководителей подразделений за выполнение бюджетных экономических показателей, то есть так называемое распределение финансовой ответственности. Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО) устоялась и является типичной для построения системы бюджетирования. В общем виде ее можно изобразить так, как представлено на рис. 2.
Рис. 2. Классическая структура финансовой ответственности на промышленном предприятии
Наиболее сложной организационной проблемой представляется взаимодействие финансовой службы с другими подразделениями в процессе бюджетирования. Несмотря на распределение ответственности за бюджетные показатели, многие департаменты предприятия не желают обременять себя подобной нагрузкой и стараются интерпретировать те или иные события, влияющие на экономические индикаторы компании, как находящиеся вне зоны их управления, а следовательно, и вне зоны ответственности. Финансовая служба зачастую находится между двух огней: с одной стороны, она под прессом менеджмента, для которого структурно вся ответственность определена и необходимо лишь рассчитать бюджетные показатели, а с другой — сталкивается с нежеланием ответственных подразделений представлять информацию для расчета бюджета, так как последние уклоняются от возлагаемой за показатели ответственности. К сожалению, уникального средства здесь нет, но из применяемых решений можно отметить использование административного ресурса в первую очередь (обращение к менеджменту как к третейскому судье) либо выделение неконтролируемых руководителем ЦФО затрат в Центр финансового учета (ЦФУ) лишь с учетной функцией в рамках этого же ЦФО.
Пример 2
На металлургическом заводе в рамках разработки маркетинговой программы по узнаванию бренда было принято управленческое решение производить высококачественную деталь для грузовых автомобилей. Эта деталь в рекламных целях безвозмездно предоставлялась грузовым автомобилям, участвующим в ралли, что приносило маркетинговые дивиденды металлургическому заводу. Но коммерческий директор регулярно вынужден был отчитываться за недовыполнение плана продаж, перерасход бюджета транспортных расходов и сниженный показатель средней цены продажи данной детали (в натуральном выражении деталей производилось больше, чем в бюджете, так как маркетинговые потребности не закладывались).
В итоге поставка детали была выведена в отдельный ЦФУ в рамках центра доходов, так как воздействовать на условия реализации автодетали коммерческий директор не мог, следовательно, возлагать на него ответственность за спускаемые сверху показатели было несправедливо.
При составлении бюджета предприятия часто выявляется еще одна проблема: финансовая служба, не имея на то ресурсов (либо временных, либо трудовых), возлагает всю ответственность за определение бюджетных показателей и расчет их значений на себя, что в итоге ведет к конфликтам и отторжению руководителями ЦФО калькуляций индикаторов. Очень важно, чтобы бюджетный процесс охватывал все ответственные структурные подразделения предприятия и разрабатывался в тесном взаимодействии со всеми затрагиваемыми отделами. Этот подход экономит затраченное время на подготовку бюджета и повышает ответственность ЦФО за счет сопричастности.
Основные факторы и параметры, влияющие на структуру бюджета
Рано или поздно на определенной стадии развития любой экономический агент сталкивается с проблемой необходимости постановки бюджетирования на предприятии, то есть планирования экономической деятельности в стоимостном и натуральном выражении в рамках установленного временного отрезка. Что же определяет формат и структуру бюджета, которые становится уникальным для каждого промышленного предприятия? Рассмотрим основные факторы, воздействующие на модель бюджетирования:
- соответствие показателей бюджета стратегическим целям. Нередко встречается ситуация, в которой стратегическим планированием занимается подразделение предприятия, не связанное с финансовой службой, готовящей годовой бюджет компании. В таком случае две бюджетные модели, одна годовая, а другая долгосрочная живут отдельной друг от друга жизнью и не приносят предполагаемую пользу собственникам предприятия и топ-менеджменту. Либо же определение стратегических целей вообще исключено из деятельности предприятия как класс. В обоих случаях состоянию предприятия в перспективе угрожает неустойчивость, так как мало кто представляет, в каком направлении происходит неконтролируемое развитие компании;
-
вид деятельности промышленного предприятия. Тип производственной деятельности накладывает определенные ограничения и требования к технологии процесса бюджетирования. В первую очередь виды производства и отгрузки влияют на методологию бухгалтерского учета затрат (позаказный, попередельный, попроцессный или комбинированный). Так, если торговая компания просто по определению использует позаказный метод учета, то в промышленности в рамках одной компании могут одновременно присутствовать два и более методов ведения учета. Например, в вертикально интегрированной нефтяной компании одновременно ведется учет добычи сырой нефти попроцессным (простым) способом, при переработке в нефтепродукты используется попередельный метод учета, а при сбыте нефтепродуктов — позаказный метод учета.
В производственной сфере, где большая часть затрат является именно переменной (условно-переменной), бюджеты центров затрат (например, производственного блока) разумно разрабатывать при помощи гибких расчетных плановых затрат. Этой цели служит так называемый гибкий бюджет. Он обеспечивает пользователей прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.
Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем производства. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.
Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:
TC = VCunit × Q + FC,
где TC — общие издержки (переменные + постоянные);
VCunit — переменные затраты на единицу продукции;
Q — объем производства;
FC — бюджетные постоянные затраты;
- требования менеджмента и собственников предприятия к раскрытию информации. В силу тесной связи бюджетирования и управленческого учета необходима унификация форматов представляемой аналитической информации по этим двум направлениям. В этом случае менеджмент спускает «сверху» требования к детализации как бюджета, так и форматов управленческого учета. К примеру, может быть затребовано отдельное составление бюджета НИОКР для наукоемких предприятий или предоставление отдельного плана дебиторской задолженности с выделением прогноза сомнительной дебиторской задолженности, что небесполезно в нынешних экономических условиях.
При определении требований к раскрытию бюджетной информации важно избежать ошибки, часто допускаемой менеджментом или собственниками, — приоритета Бюджета движения денежных средств (БДДС) над остальными бюджетами первого уровня.
Пример 3
Предприятие Х при постановке системы бюджетирования выделило в качестве основной задачи прозрачность движения денежных потоков для менеджмента и собственников компании и максимизацию разницы между входящим денежным потоком (доходы) и исходящим (расходы). В итоге в конце года на расчетных счетах компании наличествовала весомая сумма, ставшая результатом работы коммерческого отдела, перешедшего на работу с заказами по предоплате, и максимальной задержки оплаты текущих расходов. В то же время Бюджет доходов и расходов демонстрировал величину чистой прибыли, стремящуюся к нулю.
Безусловно, контроль БДДС в течение операционной деятельности чрезвычайно важен при управлении компанией, но при чрезмерном упоре на cash-flow теряется важность оценки экономических результатов хозяйственной деятельности предприятия, где основной целью должна быть максимизация прибыли, то есть рост стоимости предприятия, за счет оптимизации расходов и увеличения доходов. Роль бюджета превращается в подвид казначейской функции;
- размер предприятия и система управления (организация бизнес-процессов).Масштаб предприятия также играет роль базового фактора при определении структуры бюджета. В крупных организациях с разветвленной организационной структурой целесообразно создание некоторых вспомогательных бюджетов, не распространенных на малых предприятиях в силу незначительности планируемых затрат. Это может быть уже упомянутый выше Бюджет НИОКР или, например, Бюджет налогов, Бюджет текущих ремонтов. Подобная детализация процесса бюджетирования вытекает из наличия более разнообразных видов операционной деятельности в крупных компаниях, важность которых необходимо показать пользователям информации. На промышленных предприятиях с холдинговой структурой схема бюджета превращается во многоступечатую, в которой каждая ступень (предприятие холдинга) может состоять из уровней операционного, финансового и инвестиционного бюджетов и в дальнейшем распадаться на вспомогательные бюджеты 2-го, 3-го и последующих уровней.
В некоторых промышленных компаниях менеджмент или собственники предпочитают устанавливать задачи и затем опираться на эти ориентиры при управлении операционной, финансовой и инвестиционной деятельностью. К примеру, при системе управления «сверху вниз» (где подчиненные бюджеты выводятся из соответствующих вышестоящих бюджетов) менеджмент требует отражения в бюджете сокращения производственной себестоимости или роста продаж. Соответственно, финансовая служба производит калькуляции, направленные на достижение целевых показателей, требуемых менеджментом. Но спущенные сверху показатели могут оказаться недостижимыми для компании в силу разного рода ограничений (как экономического, так и неэкономического характера). При системе управления, построенной на принципе «снизу вверх» (где вышестоящие бюджеты обобщают результаты планирования на нижних уровнях бюджетирования) финансовая служба представляет на рассмотрение менеджменту бюджетные показатели, основанные на результатах предыдущего периода с применением различных коэффициентов роста бизнеса, одобренной программы оптимизации затрат, прогнозируемого расширения клиентской базы и т. д. Эти два принципиально разных подхода имеют как минусы, так и плюсы. Но в российской практике, тяготеющей к авторитарному стилю управления, больше распространен принцип «сверху вниз», то есть менеджмент или акционеры в нормативном порядке пытаются воздействовать на экономическую деятельность предприятия, что напоминает ушедшую советскую плановую экономику. Наиболее сбалансированных результатов можно добиться при применении комбинированного подхода (метод встречного потока с началом «сверху вниз»);
-
спросо- или ресурсоориентированное промышленное предприятие. Большинство компаний зависимо от объема рыночного спроса на выпускаемую продукцию. Соответственно, во главу угла при составлении бюджета ставится Бюджет продаж, который становится отправной точкой бюджетного процесса, задает параметры для Бюджета производства и для дальнейших этапов. На ненасыщенных рынках предприятия сталкиваются с лимитированным объемом ресурсов и материалов, используемых при производстве, или же с ограничениями собственных производственных мощностей. Чаще такая ситуация встречается при создании искусственных ресурсных ограничений для компаний или их ассоциаций. Примером могут служить компании — переработчики нефти, контрагенты стран ОПЕК, ограниченные квотами на объемы поставляемой нефти, или покупатели алмазов у компании De Beers, установившей монополию на закупку добываемых алмазов и контролирующей таким образом объем предложения бриллиантов на мировом рынке. В такой ситуации превалирующее значание в структуре бюджета имеет Бюджет закупок, из которого калькулируются Бюджет производства, Бюджет продаж и все дальнейшие итерации.
Также ресурсоограничением признается человеческий капитал, то есть квалификация персонала промышленного предприятия. Менеджмент или собственники предприятия не способны принудить к исполнению замыслов, например, по модернизации производства или внедрению системы управленческого учета в компании, если персонал не обладает специфическими профессиональными навыками. И даже эффективная система мотивации персонала здесь не в силах будет помочь. Поэтому нет смысла включать в бюджет статью затрат на внедрение системы автоматизации бухгалтерского учета без наличия или привлечения специалистов, разбирающихся в системе, и обученного персонала предприятия, который станет непосредственным техническим исполнителем замыслов.
По некоторым оценкам, руководящие работники посвящают 10–20 % рабочего времени планированию и бюджетированию, а финансовые контроллеры — 50 %. Среди причин такого серьезного задействования ресурсов можно назвать чрезмерно высокий уровень детализации, сложность исполнения, недостаточное использование информационных технологий, неэффективное координорование и согласование планов. Поэтому многим российским предприятиям необходимо бороться за снижение затрат на бюджетирование и планирование посредством устранения вышеуказанных недостатков, а также с помощью нахождения оптимального соотношения экономической целесообразности, то есть пользы, извлекаемой из бюджетной информации, и затрат, связанных с ее подготовкой.
В завершение хотелось бы отметить, что бюджет не должен быть ни догмой, ни ненужным документом, чтобы не возникало двух крайностей: либо в компании составляется бюджет, он принимается и утверждается руководством, а затем все благополучно забывают о его существовании, либо, наоборот, бюджет принят, и любое отклонение от бюджетного показателя рассматривается как преступление. Бюджет — это инструмент управления и контроля, призванный удовлетворять информационные запросы менеджмента или собственников, способствовать выявлению «узких» мест в хозяйственной деятельности предприятия и поиску эффективных решений для их устранения, а также повышать мотивацию.
Для физических лиц
Для юридических лиц
Подписка по каталогам