Бюджет административных расходов

Многие специалисты в процессе бюджетирования не уделяют должного внимания административным расходам. Однако контролируемость таких расходов занимает важное место в управлении компанией, а также в планировании и анализе общего объема расходов. Особенность административных расходов в том, что они не связаны напрямую с объемами хозяйственной деятельности. Часто при снижении объемов операционной деятельности можно наблюдать рост административных расходов. Как решить данную проблему? Нужно составить реалистичный бюджет административных расходов.

«КЛАССИКА» В МЕТОДАХ

Процесс бюджетирования многогранный, поэтому для формирования статей расхода применяются разные методы. Главное — подходить к бюджетированию с учетом особенностей как самих статей, так и современных условий ведения бизнеса.

Рассмотрим ключевые методы формирования бюджета административных расходов.

Первый метод — ограничение административных расходов определенным процентом. Примеры:

• численность управленцев в процентах от численности основных рабочих;
• фонд оплаты труда управленцев в процентах от ФОТ основных рабочих;
• административные расходы в процентах от объема реализации и т. п.

В настоящее время такой метод применяется крайне редко. Объяснить это довольно просто. Неотъемлемой частью современных технологических процессов является их автоматизация, что приводит к снижению количества основных оизводственных рабочих. Одновременно численность административно-управленческого персонала (АУП) остается неизменной. При таких условиях процент АУП по сравнению с численностью основных рабочих возрастает.

Может возникнуть противоположная ситуация. Предприятие осуществило автоматизацию, численность производственных рабочих сократилась, объем производства значительно вырос. Как следствие, требуется больше заказов покупателей, нужно искать новых оптовых закупщиков, расширять рынки сбыта. В данном случае предприятие не уменьшает численность управленцев, а увеличивает. Соответственно, растут расходы, причем не только по оплате труда, в отделах продаж, маркетинга, логистики, юридическом отделе и в бухгалтерии.

Второй метод — постфактумный (от достигнутого). Суть метода: административные расходы прошлого периода индексируют на уровень инфляции. Применяя такой метод, важно учитывать изменения в структуре и бизнес-процессах предприятиях. Например, за прошлый год могли произойти такие изменения: создали новые подразделения (отдел активных продаж, отдел развития, отдел тендерных закупок), отдельные функции отдали на аутсорсинг (кол-центр, маркетинг, бухгалтерия, охрана).

Третий метод — привязка административных расходов к конечному результату (например, административный бюджет зависит от прибыли). Большинство собственников и топ-менеджмент предпочитали бы пользоваться именно этим методом, поскольку он действительно эффективен. Однако привязка к конечному результату абсолютно всего объема административных расходов труднореализуема. Такой метод оптимально использовать при планировании ФОТ финансового директора, отдела продаж.

Четвертый метод — договорной. Суть метода: административный бюджет планируют строго в соответствии с заключенными договорами и оговоренными в них суммами на закупку канцтоваров, оргтехники и т. п.

СТАТЬИ РАСХОДОВ

Основные статьи административных расходов представлены на рисунке.

Рассмотрим особенности бюджетирования отдельных статей расхода.

Планируя расходы на канцелярию и связь, нужно предварительно проверять, не используются ли они впустую, в личных целях. При проработке этих статей часто устанавливают лимит на бумагу, Интернет и телефонные разговоры.

Формирование статей по транспортным расходам предусматривает прогнозирование расходов на оплату услуг сторонних перевозчиков, содержание собственного автотранспорта (как правило, речь идет о легковых автомобилях).

Часто в бюджет административных расходов не закладывают развитие информационных технологий, приобретение программного обеспечения. Если экономист поднимет этот вопрос перед руководителями административных подразделений, он может настоять на включении таких расходов в формируемый бюджет. В данном случае экономисту нужно инициировать подразделения подумать о том, какое новое эффективное программное обеспечение они бы могли (хотели) использовать в своей работе и что это даст компании в целом.

У компаний, которые следят за инновациями, такая статья может быть достаточно существенной: CRM, ERP, WMS-системы, обновление программного обеспечения в бухгалтерии. Если компания уже пользуется какой-либо системой, то спланировать расходы на обслуживание и обновление не составит труда, поскольку систему обслуживает фирма-поставщик, а компания ежемесячно перечисляет абонентскую плату.

Наиболее просто спланировать расходы на аренду, амортизацию зданий, сооружений, оборудования: ставки амортизации известны, а обновление таких основных средств планируется редко. Что касается арендной платы, то сумма расходов прописана в договоре.

В отношении рассматриваемой статьи важно установить правило: начальники отделов в процессе бюджетирования должны определиться, какая компьютерная техника требует обновления и нужна ли новая офисная мебель.

Перед тем как планировать покупку нового компьютера, рекомендуем проверить, задействованы ли в работе имеющиеся компьютеры.

Довольно часто в бюджет не закладывают и судебные издержки. Тем не менее, если в настоящее время контрагентам направлены претензии, если уже проходят судебные разбирательства, следует запланировать расходы на судебный сбор, оплату услуг экспертов, командировки юриста (проезд, проживание).

ЭТО ВАЖНО

Статья судебных расходов в составе административного бюджета обязательно должна быть запланирована, если компания отгружает продукцию в долг, с отсрочкой платежа, работает по предоплате с поставщиками и подрядчиками

Консультационные услуги могут носить разовый характер, но компании сейчас предпочитают пользоваться годовым абонентским обслуживанием. Как правило, это бухгалтерия.

Если компания обязана проходить обязательный аудит, такие расходы вносят в бюджет. Необходимо проводить экономическое обоснование выбора консультанта/аудитора, запрашивать подробные сметы и калькуляции стоимости услуг.

Чтобы спланировать расходы на расчетно-кассовое обслуживание и услуги банков, нужно иметь информацию о количестве открытых счетов, тарифах банка на различные услуги, объемах движения денежных средств по счету, объемах других услуг.

Следует помнить, что плату за свои услуги банки производят самостоятельно, то есть списывают сумму, зафиксированную в договоре, со счета компании. Вы не найдете стандартных актов выполненных услуг, но сможете увидеть такие суммы в банковской выписке. Банки берут дополнительную плату за выдачу справок, дубликатов выписок для суда. Эти суммы также нужно запланировать в бюджете.

БЮДЖЕТ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА

Значительный удельный вес в бюджете административных расходов будет занимать фонд оплаты труда административно-управленческого персонала. Как и административный бюджет, бюджет на оплату труда нужно составлять с разбивкой по структурным подразделениям. По каждому подразделению целесообразно выделять:

•  постоянную часть — формируется на основе штатного расписания, утвержденных тарифных сеток и тарифных ставок;
•  переменную часть — премирование на основе схем мотивации. Для расчета этой части необходимо получить данные о показателях, используемых в схемах мотивации соответствующих служб.

Исходя из специфики подразделения, переменная часть может быть не у всех сотрудников. Некоторые работают по фиксированной ставке, например бухгалтерия.

Переменная часть присутствует не в каждом календарном месяце. Возможные причины:

• начисление переменной части осуществляется по завершении проекта, а проект, например, в январе еще не будет завершен;
• отдел только создан и в первые месяцы говорить о переменной части рано;
• предусмотрены квартальные показатели премирования.

Принцип деления заработной платы на постоянную и переменную части значительно упрощает не только процесс бюджетирования, но и анализ, корректировку бюджета. Сразу будет видно, где возник перекос и в чем его причина.

Схемы мотивации предусматривают депремирование сотрудников, но не рекомендуется суммы вероятных штрафов закладывать в бюджет. Это может демотивировать сотрудников, даже если в компании строгие корпоративные правила и штрафы в определенном объеме всегда имеют место.

Одна из ошибок в данном бюджетном процессе — планирование максимальной заработной платы. Например, по штату положено десять сотрудников, и ФОТ планируют на десять человек на весь плановый год, хотя на момент формирования бюджета есть две вакансии. Одна будет заполнена в середине февраля, вторая — в конце мая. Одновременно планируется максимально возможная премия. Такой подход чреват финансовыми потерями.

Во-первых, создаются излишние резервы на фонд оплаты труда, в то время как деньги должны быть в обороте.

Во-вторых, когда подобная ситуация имеет место по всем структурным подразделениям, то для покрытия расходов многие компании берут кредит, тратят средства на экспертизу залогового имущества, платят банку проценты и комиссионные вознаграждения, а потом оказывается, что предприятие может выплатить зарплату из собственных средств, без кредита.

Представим пример бюджета на оплату труда административно-управленческого персонала крупного производственного предприятия (основные виды деятельности — производство и оптовые продажи).

Бюджет на оплату труда административно-управленческого персонала

(в составе бюджета административных расходов) на 2016 г., тыс. руб.

Директор по персоналу:                 Рыжова Г. Д. ___________

Начальник ПЭО:                              Головная М. В. _________

БЮДЖЕТ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Сегодня компании стремятся обучать не только сотрудников отдела продаж, но и категории административно-управленческий персонал. Такое обучение направлено на соблюдение корпоративных правил, командообразование, повышение лояльности, развитие лидерских качеств.

ЭТО ВАЖНО

Бюджет на обучение не является обязательной статьей расходов, поэтому в отношении данного бюджета необходим строгий регламент.

Существует два подхода к формированию бюджета на обучение.

Первый подход: руководство просто выделяет на обучение фиксированную сумму. Исходя из ее размера, специфики компании и представлений менеджера, который эту сумму будет осваивать, формируется сам бюджет.

Если сумма бюджета на обучение будет достаточно крупной, то могут возникнуть негативные последствия. Вначале многие сотрудники, особенно молодежь, проявляют интерес к обучению и охотно записываются на различные курсы, семинары, бизнес-тренинги. Со временем таких желающих остается все меньше и меньше, но бюджет на обучение по-прежнему выделяется, ведь он запланирован на год. Обучение превращается в добровольно-принудительное мероприятие, эффективность его резко сокращается, о чем ответственный менеджер особо не задумывается. Ведь если он в текущем году отведенную сумму не потратит, то в следующем бюджет на эти нужды значительно сократят.

Чтобы не допустить подобных растрат, приступать к планированию бюджета нужно только после того, как программа обучения, разработанная менеджером по персоналу, пройдет одобрительное согласование у начальников отделов (ведь именно их сотрудники будут посещать тренинги и семинары) и будет утверждена высшим руководством.

Второй подход к формированию бюджета основан на инициативе со стороны сотрудников. Согласно специальному регламенту руководитель структурного подразделения, планирующий обучить своих работников, заранее подает соответствующие заявки и самостоятельно согласовывает план обучения с топ-менеджментом компании. Если директор утверждает план обучения такому начальнику отдела, то затраты относятся на соответствующее подразделение. В данном случае сумма затрат на обучение определяется исходя из потребностей, с учетом возможностей компании.

Целесообразно в бюджете на обучение запланировать небольшой резерв на тот случай, если появится информация, например, о каком-то интересном семинаре или что-то изменится в законодательстве.

Бюджет затрат на обучение персонала  (в составе бюджета административных расходов), тыс. руб.

Финансовый директор:                  Медведев В. Г. ___________

Начальник ПЭО:                             Головная М. В. ___________

В данном бюджете предусмотрено, что обучение будет проводить приглашенный бизнес-тренер, оплата услуг которого зависит от количества обучающих сотрудников и количества часов обучения (согласно прайс-листу бизнес-тренера).

Процесс обучения предусматривает обеспечение учеников раздаточным материалом. Это делает обучение более эффективным, поскольку непосредственно на рабочем месте можно применить полученные знания. Раздаточный материал — дополнительная статья расходов. Отдельные учебные центры заранее закладывают стоимость раздаточного материала в стоимость обучения одного сотрудника, поэтому статей группы 4.1.2 в бюджете может и не быть.

Если компания планирует обучение впервые, то необходимо инвестировать в программное обеспечение и оборудование учебного класса (группа статей 4.2). Такие инвестиционные затраты носят разовый характер, осуществляются перед началом учебного процесса.

Планирование закупки основных средств базируется на информации о количестве сотрудников в одной учебной группе. В рассматриваемом бюджете предусмотрено, что в группе будет не более 11 человек (плюс один бизнес-тренер). Необходимо закупить 12 стульев и круглый стол определенного размера. Если компания крупная, то для бюджетирования нужно иметь график прохождения обучения. Не исключен вариант, что потребуется увеличить количество человек в группе, если желающих пройти обучение будет много. Следовательно, придется дополнительно закупать офисную мебель.

РОЛЬ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ

Если экономист, работающий над бюджетом, знает, что компания развивается, планируется открытие представительств в регионах, выход на новые рынки, он должен получить график приема персонала на работу, график открытия торговых точек. От таких графиков напрямую зависит, в какие месяцы запланировать увеличение ФОТ, затрат на оборудование новых рабочих мест, на аренду, связь, канцелярию, обучение. Это оказывает влияние на значение бюджетных показателей, на итоговое финансово-экономическое состояние компании.

Если планируется закрыть филиал, сократить по каким-либо причинам штат сотрудников, то экономисту нужен график сокращения персонала (перевод на другую работу, перевод на другое юридическое лицо и т. п.) и график закрытия представительств.

График приема персонала на работу — 2016 год

Директор по персоналу: Казанцев А. Л. ___________

БЮДЖЕТ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ

Бюджет административных расходов рекомендуется составлять в разрезе подразделений, так как это значительно упрощает его анализ (смотрите пример бюджета ООО «Инновация»; для упрощения подачи материала в разрезе подразделений представлены только затраты на оплату труда).

Разрабатывая бюджет, важно добиться его информативности. Бюджет должен быть достаточно подробным и не громоздким. Задача используемого программного обеспечения — сложить и разложить бюджет по уровням вложенности, предоставить различные вариации сортировки и выборки данных, обеспечить удобство контроля и анализа.

Если за каждой статьей расхода закрепить цифровые шифры, это позволит избежать путаницы и двузначных трактовок при идентификации расходов. Цифровые шифры — это удобно. Например, если экономисту ПЭО необходимо согласовать заявку на оплату приобретение нового ноутбука для отдела логистики, он поставит соответствующий шифр, а специалист финансового отдела, принимая заявку к оплате, проверит, вписывается ли такой платеж в сумму по данной статье в бюджете.

                                                                      Бюджет административных расходов на 2016 г., тыс. руб.

Финансовый директор:                  Медведев В. Г.___________

Начальник ПЭО:                             Головная М. В. ___________

«ДЕЛИКАТНАЯ» ОСОБЕННОСТЬ

Административный бюджет является одним из самых «деликатных» бюджетов. Сотрудник, ответственный за такой бюджет, должен быть максимально неконфликтным. Если взять, например, бюджет производства, то как бы ни был настроен против цифр директор по производству, здесь действуют строгие технологические нормы на материалы, трудозатраты. Кроме того, о производстве есть исчерпывающие данные в нескольких структурах: бухгалтерии, отделе нормирования, финансовом и планово-экономическом отделах. Эти данные четко задокументированы, их достаточно для бюджетирования.

Что касается административно-управленческого персонала, то директора, курирующие то или иное направление, стремятся получить максимум финансирования именно для своего департамента.

Первая причина: имея максимум возможностей, не нужно просить в дальнейшем оплатить необходимые, но не предусмотренные бюджетом расходы.

Вторая причина — амбиции: «Почему у меня, директора по персоналу, должно быть меньше финансирования, чем у директора по логистике». Часто аналогичные позиции занимают не только директора направлений, но и начальники отделов, желая таким образом закрепить свой авторитет.

Когда система бюджетирования натолкнется на непонимание и сопротивление со стороны таких руководителей, то эту преграду ни экономист, ни начальник ПЭО не смогут устранить самостоятельно. Данный вопрос будет вне их компетенции. Ситуация влечет либо приостановку процесса бюджетирования административных расходов, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов. Как следствие, руководители принимают ошибочные управленческие решения, компания терпит убытки. Значит, процесс бюджетирования должен курировать генеральный директор или собственник компании. Малейшее сопротивление или нарушение регламента нужно строго пресекать.

Чтобы нивелировать конфликты, упростить процесс бюджетирования, довести до сотрудников суть, цели, задачи и методики бюджетирования, необходимо провести отдельный семинар (мастер-класс) для административно-управленческого персонала по вопросам составления бюджета. На семинаре должны присутствовать не только начальники отделов, директора направлений, но и те сотрудники, которые будут заниматься бюджетированием (от 1 до 3 человек от каждого отдела, в зависимости от его размера и специфики данных). Ведь так и бывает, что за бюджет по отделу отвечает начальник, но работает с цифрами, делает необходимые расчеты, готовит данные, взаимодействует и консультируется с экономистом ПЭО один из подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает практика, довольно часто формируемый бюджет не соответствует стратегическим целям. Ситуация имеет место в случаях, когда собственник по сути сам управляет бизнесом, а директора исполняют его указания. Стратегия как таковая находится только в мыслях у собственника. Об этой «стратегии» имеют смутное и часто субъективное представление лишь директора и некоторые начальники отделов. Решение одно: стратегия должна быть формализована (четко определена) с помощью показателей, задающих направление развития.

Стратегия должна быть сформулирована на среднесрочную перспективу (3–5 лет) и разбита по годам. Формулировка «Завоевать рынок, увеличить продажи» не подходит. Пример правильной формулировки: «Увеличить продажи к 2020 г. — не менее 50 млрд руб. в год». На первый, 2016-й год: «Достичь продаж 18 млрд руб. в 2016 г.». Оперируя такой стратегией, в бюджет вписывают новое структурное подразделение — отдел по работе с торговыми сетями. Одновременно менеджер по персоналу может настаивать на увеличении бюджета на обучение персонала. Это правильно и логично.