Неэффективный проект: приказано закрыть

После первого раунда инвестиций 50 % проектов закрываются, 40 % — дают разумный эффект (от однократного до трехкратного возврата инвестиций), 10 % — «выстреливают». Не могут 100 % проектов быть успешными, поэтому неэффективные проекты приходится закрывать. В данной статье мы рассмотрим различные аспекты, связанные с закрытием таких проектов. Начнем рассмотрение данной темы с вопроса возможности поиска альтернативы закрытию неэффективного проекта.

Альтернативы закрытию неэффективного проекта

Каждый проект по своей сути уникален, уникальны должны быть и решения в отношении данного проекта. Однако альтернатив закрытию убыточного проекта не так много:

1. Открытие нового проекта.

На базе старого проекта может быть открыт новый, проведена модернизация техники и оборудования, могут быть использованы новые научно-исследовательские разработки и решения для того, чтобы старый проект получил новую жизнь.

2. Преобразование проекта.

На практике часто бывают случаи, когда компания начинает один проект, а впоследствии он перерастает в несколько смежных проектов. Например, в истории много примеров, когда военные разработки не давали желаемого результата и использовались в гражданских правоотношениях.

Обратите внимание. В некоторых случаях неэффективность проекта напрямую связана с неэффективным расходованием средств, отсутствием контроля за выполнением плана, внеплановыми расходами, связанными с реализацией проекта.

3. Разработка плана удешевления проекта.

План удешевления проекта может состоять из единого плана или включать несколько объединенных одной целью планов:

• план удешевления постоянных затрат;
• план удешевления переменных затрат;
• оценка рисков, связанных с удешевлением затрат.

4. Поиск бизнес-партнера для инвестирования.

Если найти альтернативу закрытию проекту не удается, то неэффективный проект придется закрыть.

Кроме того, обратите внимание, что вопрос эффективности проекта является спорным. С коммерческой точки зрения эффективными являются коммерческие проекты. Однако это не всегда так. Например, компания строит школу, а взамен получает землю от администрации, где может построить коммерческое жилье. Такие случаи должны оцениваться в совокупности затрат и экономической эффективности.

Закрытие части проекта

В случае выявления неэффективного проекта, напрямую связанного с другими проектами, возможно закрыть часть проекта.

Допустим, компания выпускает два вида продукции. Один пользуется большим спросом, а второй продукт не продается.

Статья затрат «Сырье и материалы» по убыточному проекту составляет 50 % в общей структуре затрат. Если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства крайне затруднительно. Поэтому можно спланировать сокращение расходов на сырье и материалы по убыточному проекту.

Второй продукт может быть продан совместно с первым в качестве презента или по себестоимости и даже ниже в рамках рекламной акции, что повысит спрос на первый продукт.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом (об этом не следует забывать).

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, чтобы свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму. При этом следует учитывать два ограничения:

• должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
• затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Существуют два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности по убыточному проекту, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов.

«Мягкий» подход — это естественное выбытие персонала. Другими словами, это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, а задача администрации — создать для этого некоторые условия.

Обратите внимание. Компания может самостоятельно выбрать подход к сокращению численности персонала, занятого на проектах.

Оставшихся сотрудников можно занять на более эффективных проектах.

Таким образом, существует возможность закрыть не весь проект, а только его часть. При этом закрытие части проекта будет способствовать продвижению на рынок иных продуктов, повышению спроса в случае предложения неприбыльного продукта в качестве бонуса.

В этой связи перед закрытием всего проекта необходимо проанализировать его связи с другими бизнес-процессами, а также возможность закрытия только части проекта с одновременным привлечением внимания покупателей к другим товарам и услугам.

Этапы закрытия неэффективного проекта

Для закрытия проекта необходимо разработать календарный план закрытия проекта, решить административные вопросы.

Это важно. Самым главным вопросом закрытия неэффективного проекта является погашение задолженности, оплата последних платежей, расчеты по налогам и с персоналом.

При выстраивании системы расчетов следует руководствоваться ст. 64 ГК РФ, регулирующей вопрос удовлетворения требований кредиторов:

• в первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед которыми юридическое лицо несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью;
• во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору;
• в третью очередь производятся расчеты по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды;
• в четвертую очередь производятся расчеты с другими кредиторами.

План расчетов может быть следующим (табл. 1).

В части взаиморасчетов на этапе закрытия проекта должны быть предприняты следующие действия:

• нужно произвести сверку взаиморасчетов с контрагентами с подписанием акта взаиморасчетов; в случае наличия долгов контрагентов перед предприятием необходимо вернуть денежные средства в претензионном или судебном порядке. Произвести оставшиеся выплаты по проекту поставщикам, контрагентам и третьим сторонам;
• целесообразно погасить кредитные отношения с банками и погасить процентные займы;
• если проект выполнялся для третьей стороны, необходимо расторгнуть договор, произвести взаиморасчеты и подписать акты выполненных работ;
• обновить документацию, касающуюся проекта, отчетные данные по проекту. Это необходимо, чтобы составить отчет о работе для руководства компании и внешних инвесторов, учесть ошибки и недочеты в будущем;
• удалить ненужную информацию и данные по проекту, составить список использованных активов баланса проекта, которые можно применить в других сферах организации.

Обратите внимание. Все заинтересованные стороны должны быть уведомлены о завершении проекта.

Необходимо также провести инвентаризацию всех произведенных расходов:

• затрат, связанных с производством и реализацией;
• внереализационных расходов;
• прочих расходов;
• расходов из чистой прибыли компании.

Целесообразно оценить планируемые затраты по проекту, проанализировать причины превышения расходов, а также провести обоснование непроизводственных трат с целью уменьшения неэффективных расходов по другим проектам.

Часто неэффективность проекта во многом зависит от увеличения непредусмотренных расходов, а также расходов за счет чистой прибыли, поэтому в дальнейшем целесообразно разработать проект уменьшения подобных расходов.

Рассмотрим такой план на простом примере (табл. 2).

Выручка по проекту планировалась в размере 1 800 000 руб.

Согласно плану компания должна была получить прибыль по проекту, а фактически из-за увеличения расходов проект получился убыточным.

В случае наличия аналогичных проектов можно составить план уменьшения расходов во избежание данных ситуаций. Применительно к табл. 2 план мероприятий будет следующим:

• найти нового перевозчика для снижения расходов, связанных с реализацией;
• контролировать платежи с бюджетом во избежание штрафов;
• не выплачивать материальную помощь или заменить ее в случае необходимости премией за производственные показатели (она относится на расходы компании);
• строго нормировать представительские расходы;
• более четко проводить рекламную политику, планировать затраты на рекламу заранее (при составлении бизнес-плана проекта).

По завершении проекта необходимо составить отчет по проекту.

В отчете обычно указывается следующее: наименование проекта; цель проекта, проценты выполнения проекта; даты начала и завершения проекта; этапы выполнения проекта, достижение целей по конкретному этапу; причины закрытия проекта; описание достигнутых целей; планируемая и фактическая стоимость проекта, пояснения в отношении превышения стоимости по проекту.

Также отчет может содержать индивидуальные особенности, связанные с реализацией проекта, индивидуальные проблемы при выполнении стратегических задач.

Некоторые компании не закрывают проекты или не составляют отчеты. Однако наличие точной информации о закрытии проекта позволит быстро возобновить проект в случае необходимости, оценить итоги конкретной работы, сократить издержки в других проектах. Ведь неутешительные результаты реализации конкретного проекта могут зависеть от различных причин: увеличения стоимости услуг контрагентов, отказа государственных органов в оформлении лицензии, стоимости услуг посредников, привлечения консультантов и пр. Если не проводить оценку результатов деятельности, можно допустить ошибки (неэффективную работу) и в будущем. Вместе с тем возможно закрыть проект и другими способами (например, продажа неликвидных активов и результатов, полученных при реализации проекта).

Продажа и закрытие проекта

Продажа проекта позволяет закрыть неэффективные проекты без особых проблем и получить определенную прибыль при закрытии проекта или уменьшить прибыль.

Возможны различные варианты продажи проекта:

1) продажа активов (оборудование, материалы, сырье);

2) продажа проекта как бизнеса (возможный перевод сотрудников в другую компанию, продажа готового бизнеса);

3) продажа НИОКР;

4) продажа проекта «как есть» без осуществления сверки взаиморасчетов, без выявления невыполненных обязательств, без осуществления гарантийного обслуживания, с переоформлением кредитов с согласия банка на нового должника или с погашением задолженности, а также с сохранением персонала для работы над другими проектами.

На стоимость продаваемого проекта будет влиять его новизна. Действительная новизна продукта или процесса должна всегда приводить к росту экономического эффекта от его использования. В зависимости от новизны возможно рассмотреть вариант продажи всего проекта, его части или отдельных элементов, например НИОКР.

В случае закрытия проекта путем продажи также могут возникнуть расходы.

Пример плана расходов в связи с продажей неэффективного проекта представлен в табл. 3.

Продажа неэффективного проекта может повлечь определенные выгоды, но чтобы выгодно реализовать такой проект, необходимо просчитать все затраты, связанные с оформлением сделки купли-продажи. Продажа проекта, как правило, осуществляется по договору купли-продажи, платежи производятся по счетам и в дальнейшем продавец — плательщик НДС представляет счета-фактуры. При этом при закрытии неэффективного проекта путем продажи также целесообразно сопоставить достигнутые результаты и подготовить отчет по проекту. Ведь некоторые проекты иногда представляют собой «чемодан без ручки», которые «тащить тяжело и бросить жалко», но именно такие проекты можно продать, получив прибыль для развития иных направлений деятельности.

Выход из проекта

Еще одним вариантом закрытия проекта является выход из проекта в случае, когда проект осуществляет несколько участников. Перед выходом из проекта необходимо оценить ущерб, который может быть нанесен выходом из проекта (например, партнеры могут прописать в соглашении пункты о компенсации убытков в связи с выходом из проекта). Также целесообразно оценить возможные выгоды, которые можно получить при продаже другому участнику проекта доли в проекте.

Стоит оценить в денежном выражении:

•  риски, связанные с выходом из проекта;
•  возможность судебных споров;
•  предполагаемые доходы, связанные с передачей доли в проекте другому участнику.

Кроме того, следует оценить возможность альтернативных путей выхода из проекта: продажа активов по частям, продажа проекта целиком и др.

Резюме

Закрытие неэффективных проектов является обычной практикой. Могут потерпеть фиаско даже проекты, получающие господдержку. Например, в 2011 г. ОАО «РОСНАНО» дало согласие на закрытие шести проектов. Первый проект — совместный с НПП «Квант» — предполагал создание производства солнечных элементов и батарей для космических аппаратов (ОАО «РОСНАНО» планировало инвестировать в него 550 млн руб.). Второй проект — массовое производство оптических пленок и систем линз, удешевляющих подсветку компьютерных мониторов (вклад ОАО «РОСНАНО» должен был составить 5,25 млн евро). Данный проект закрылся из-за банкротства заявителя — финской Oy Modilis.

Проекты коммерческих организаций также могут быть убыточными. Задача руководства компании в целом и руководства проекта в частности — закрыть проект без потерь, а это возможно в случае продажи проекта. Кроме того, следует четко спланировать расходы, связанные с закрытием проекта. Необходимо предпринять меры для того, чтобы проект не привел к еще большим убыткам, когда фактически он не закрывается, а консервируется (при этом компания несет расходы по консервации, выплачивает заработную плату сотрудникам). Также целесообразно оценить результаты использования ресурсов при реализации проекта, проанализировать причины увеличения расходов. Полученная информация может быть учтена в дальнейшем при реализации других проектов. Главное — учиться на ошибках и извлекать из них пользу.