Лишние расходы: находим и устраняем

ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ РАСХОДОВ

Вопрос оптимизации структуры расходов является основополагающим при рациональном функционировании предприятия.

Как правило, расходы предприятия растут из года в год, причем вне зависимости от изменений объемов производства и реализации. Особенно эта тенденция наблюдается при анализе накладных (условно-постоянных) расходов.

В большинстве случаев компании начинают сокращать затраты только в критических ситуациях.

Данный подход в корне не верен, ведь залог успешного функционирования любой компании — постоянная и непрерывная работа по оптимизации затрат.

Второй ошибочный подход к вопросам оптимизации затрат — сокращение статей расходов на утвержденный усредненный процент.

Такой подход не отражает классификацию расходов по принципу приоритетности и важности, а само сокращение происходит по формальному признаку.

Третий пример ошибок — задержка или неуплата обязательных и запланированных платежей. С одной стороны, сохраняются денежные средства на счетах, с другой — эти расходы в любом случае рано или поздно придется осуществить, причем их размер увеличится за счет штрафов и пени.

Процесс оптимизации расходов трудоемкий, выделить из всего объема расходов лишние достаточно сложно. Нужно учитывать специфику деятельности: для одной компании определенные категории расходов будут лишними, другая без этих расходов не сможет функционировать. Поэтому к вопросам оптимизации структуры затрат следует подходить не с формальной точки зрения и не по опыту передовых компаний другой сферы деятельности.

Наиболее эффективной методикой снижения расходов по праву признана методика, основанная на принципе приоритетности. Она предполагает структурирование и группировку всех расходов компании по указанному принципу:

• наиболее приоритетные расходы — функционирование компании без данной категории затрат будет осложнено или невозможно;
• затраты с высоким приоритетом — без них функционирование компании возможно, но с существенными сбоями;
• допустимые расходы — их отсутствие существенно не повлияет на деятельность компании;
• ненужные расходы — их отсутствие никак не скажется на работе компании.

Очевидна необходимость сокращения расходов снизу вверх, то есть начиная с ненужных.

На бумаге и в теории это звучит логично, а на практике возникают сложности, поскольку не всегда можно оценить, как сильно отразится на деятельности компании сокращение той или иной статьи затрат.

Именно поэтому рекомендуем дополнительно анализировать фактор влияния конкретной статьи расходов на работу компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе, составляя возможные положительные и отрицательные варианты развития, оценивая возможные риски.

Если сократить прямые материальные расходы за счет приобретения сырья более низкого качества, расходы по данной статье снизятся. Однако возникает риск, что снизится качество продукции и объемы реализации.

Это повлечет за собой снижение выручки и прибыли как основных показателей эффективной деятельности компаний.

Исходя из сказанного, можно рекомендовать следующее:

• работу по выявлению лишних расходов следует начинать с анализа фактических затрат за предшествующий отчетный период;
• нужно более ответственно подходить к вопросам планирования расходов на следующий отчетный период.

В основе определения лишних расходов лежит качественное планирование всех затрат с детализацией по статьям расходов.

ПЛАНИРОВАНИЕ РАСХОДОВ КОМПАНИИ

Залог успешной оптимизации расходов — четкое планирование. Многие компании формируют планы и бюджеты не только в целом по организации, но и в разрезе каждого структурного подразделения.

По итогам анализа информации, представленной подразделениями, каждую статью затрат можно пересмотреть, сократить за счет определения лишних расходов.

На основании проделанной работы для каждого структурного подразделения устанавливают лимиты по расходованию средств на отчетный период.

Чтобы предложенная методика по оптимизации структуры затрат эффективно работала, нужно организовать работу поэтапно:

Этап 1. Структурные подразделения формируют бюджеты и планы по расходованию денежных средств.

Этап 2. Подготовленные планы и бюджеты передают в центр обработки (в качестве центра обработки могут выступать финансовые или экономические службы компании).

Этап 3. Определяют лишние расходы (в случае необходимости их предполагается исключить из планов), устанавливают лимиты по расходованию денежных средств для каждого подразделения.

Этап 4. Формируют и утверждают общие бюджеты по организации.

На этапе обработки полученных планов и бюджетов ответственные лица или подразделения должны определить лишние расходы. Это сложная задача, поскольку нет единых подходов к сокращению расходов для всех компаний вне зависимости от специфики деятельности.

В данном случае может присутствовать доля субъективизма. Если ответственные лица приняли решение сократить те или иные расходы, можно предусмотреть возможность защиты своих расходов каждым структурным подразделением.

Данную проблему можно решить следующим образом: проводить совещания с представителями структурных подразделений, ответственных за формирование бюджетов, и представителями структурных подразделений, подавших данные о планируемых расходах на отчетный период.

Рассмотрим пример формирования плана по расходованию денежных средств ПЭО (табл. 1).

Как видно из представленного плана, к каждой статье затрат в разделе «Примечание» указаны либо дополнительные расшифровки, либо пояснительные записки. Эти уточняющие документы составляют в произвольной форме, их предназначение — обосновать те или иные затраты. Важный момент: если вспомогательные планы не составлять, придется перегружать основной план, что негативно сказывается на восприятии информации.

Представленный перечень расходов, включенный в план (см. табл. 1), не является полным: перечень расходов зависит от специфики деятельности структурного подразделения и предприятия в целом.