Стратегия развития компании: кадровое планирование

Организации со стабильной долгосрочной стратегией, как правило, не испытывают потребности в серьезных изменениях количества и штатной расстановки персонала. Совершенно иная ситуация у фирм, меняющих свою стратегию. Изменение стратегии, как правило, приводит к выпуску новых видов продукции, освоению новых рынков, появлению амбициозных планов роста оборотов. Для таких организаций потребности, как в численности, так и в структуре персонала, могут существенно измениться.

Наличие информации о потребности организации в персонале, в соответствии с новой стратегией, оказывает положительное влияние на деятельность предприятия. Данный эффект достигается благодаря тому, что планомерный, последовательный набор и подготовка персонала (на основании информации о потребности в кадрах) позволяет снизить издержки и избежать форс-мажорных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы в нужный момент.

Источником информации о потребности организации в персонале является планирование. Поэтому практическое применение основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой предпринимательской деятельности.

Стратегия развития предприятия предполагает наличие определенной производственной программы, параметры которой определяют требуемое количество рабочей силы.

Прогнозирование потребности организации в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников, а также их расстановку в соответствии со стратегическими задачами предприятия. Расчет — это информационная основа для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Отсутствие прогноза численности персонала в организации, соответствующего стратегическим целям, может привести к тому, что фирма столкнется с недостатком необходимых кадров, либо, наоборот, к их избытку. В обоих случаях влияние на выполнение стратегических целей будет отрицательным.

Необходимо учесть, что в процессе планирования персонала может быть выявлена потребность в других ресурсах. Дело в том, что наличие в организации определенного количества персонала предполагает необходимость в соответствующем количестве рабочих мест. Если имеющиеся производственные и бытовые помещения не смогут обеспечить нормальные условия труда для возросшей численности персонала, предприятию придется искать новые помещения (строительство, аренда).

Для некоторых видов деятельности среднесписочная численность работников фирмы оказывает влияние на систему налогообложения. Например, оказание услуг в области технического обслуживания и ремонта автомобилей, подлежит обложению единым налогом на вмененный доход. Однако если среднесписочная численность работников за год превысит сто человек, то право применять данный налоговый режим будет утеряно.

Рассмотрим прогнозирование потребности в персонале на примере условной организации ООО «АвтоМаркет», основным видом деятельности которой является реализация легковых, малотоннажных и грузовых автомобилей, а также оказание услуг по гарантийному и постгарантийному ремонту.

В соответствии с видами деятельности, структуру персонала ООО «АвтоМаркет» укрупнено можно представить тремя основными подразделениями:

• служба продаж автомобилей;
• служба послепродажного обслуживания автомобилей;
• административный и вспомогательный персонал.

В 2012 г. руководством ООО «АвтоМаркет» была разработана стратегия, направленная на значительное увеличение доли рынка продаж новых автомобилей в регионе присутствия. Стратегия охватывает десятилетний временной промежуток. По факту 2012 г., компанией было реализовано:

• 782 легковых автомобилей;
• 51 малотоннажный автомобиль;
• 129 грузовых автомобилей.

Итого: 962 автомобилей.

Коммерческая политика компании предполагает значительный рост продаж легковых и грузовых автомобилей в течение первых трех лет (прирост по 20 % ежегодно). В последующие три года (по мере насыщения рынка), ежегодный прирост должен снизиться до 10 %. Начиная с 2019 г., доля компании на рынке должна стать стабильной, а рост продаж будет равен общему росту рынка (оцениваемому в 5 % ежегодно).

Рост продаж малотоннажных автомобилей планируется более быстрыми темпами. Это связано с:

• низкими показателями продаж в настоящее время (предприятие только осваивает данную сферу деятельности);
• предполагаемым бурным ростом продаж в данном секторе (в 2013 г. планируется увеличить объем продаж по сравнению с 2012 г. на 50 %. Прирост в 2014 г. должен составить 30 %, в последующие три года — 20 %, а в дальнейшем — 10 %).

Итого: к 2021 г. предприятие намерено продавать 2679 автомобилей в год (это в 2,8 раза больше, чем в 2012 г.).

Прогноз продаж автомобилей представлен в табл. 1.

Столь значительный рост количества проданных автомобилей не сможет быть обеспечен имеющимися сотрудниками. В настоящее время, в службе продаж автомобилей задействовано двенадцать человек:

• три руководителя отделов (продаж легковых, малотоннажных и грузовых автомобилей);
• специалист по логистике;
• специалист по кредитам и страховкам;
• три менеджера продаж легковых автомобилей;
• два менеджера продаж малотоннажных автомобилей;
• два менеджера продаж грузовых автомобилей.

Касательно руководителей отделов и специалистов по логистике и страховкам и кредитам, то предполагается, что почти троекратный рост продаж отразится лишь на увеличении эффективности использования их рабочего времени и не приведет к необходимости набора дополнительных сотрудников. Часть функций данных сотрудников может быть переложена на менеджеров по продажам (например, составление заявлений на страхование).

Иная ситуация обстоит с работниками, осуществляющими поиск клиентов и сопровождение сделок купли-продажи транспортных средств — менеджерами по продажам. Внутрифирменные стандарты предполагают, что для качественного исполнения своих обязанностей (консультирование клиентов, выездные презентации, обзвон потенциальных покупателей, проведение тест-драйвов, оформление сделок), на каждого продавца должно приходиться ограниченное количество сделок в месяц:

• менеджер отдела продаж легковых автомобилей — 15 автомобилей;
• менеджер отдела продаж малотоннажных автомобилей — 4 автомобиля;
• менеджер отдела продаж грузовых автомобилей — 5 автомобилей.

Соответственно, необходимое количество менеджеров по продажам (ЧП) должно рассчитываться по формуле:

ЧП = округленно вверх (Vпрод / 12 / Норм),

где Vпрод — годовой объем продаж автомобилей в шт.;

Норм — норматив ежемесячного количества сделок на одного менеджера.

Например, в 2019 г. планируется реализовать 1889 легковых автомобилей (в среднем 157,4 автомобиля в месяц). При нормативе ежемесячных продаж на одного менеджера, равном 15 автомобилям, необходимое количество менеджеров должно быть равно 10,49 (157,4 / 15), то есть округленно вверх до ближайшего целого числа равному одиннадцати человек. Прогноз потребности в персонале службы продаж автомобилей представлен в табл. 2.

Таким образом, для увеличения продаж в 2,8 раза, предприятию необходимо увеличить штат сотрудников в 2,4 раза (с 12 до 29 человек).

Теперь рассмотрим службу послепродажного обслуживания. ООО «АвтоМаркет», помимо реализации автомобилей, занимается их гарантийным и послегарантийным ремонтом. В настоящее время, в службе послепродажного обслуживания ООО «АвтоМаркет» занято тридцать три человека:

• руководитель сервисной службы — 1 чел.;
• мастер — 1 чел.;
• мастер-приемщик — 3 чел.;
• диагност — 2 чел.;
• механик — 15 чел.;
• инженер по гарантии — 1 чел.;
• разнорабочий — 2 чел.;
• мойщик — 4 чел.;
• заведующий складом запчастей — 1 чел.;
• продавец запасных частей — 1 чел.;
• кладовщик — 2 чел.

По мере роста продаж автомобилей, неизбежно будет увеличиваться количество клиентов сервиса, а это, в свою очередь приведет к необходимости дополнительного набора персонала послепродажного обслуживания. По факту 2012 г. в автосервисе ООО «АвтоМаркет» обслуживалось 6924 клиентов. В 2013 г. по плану должно быть реализовано 1170 новых автомобилей, следовательно, появится 1170 новых клиентов гарантийного ремонта (на автомобили дается гарантия 2 года). В то же время, снимутся с гарантии автомобили, проданные два года назад (в 2011 г. было продано 811 автомобилей). По статистике, 20 % клиентов, чьи автомобили сняты с гарантии, продолжают обслуживаться в автосервисе (послегарантийный ремонт). Следовательно, 162 из 811 клиентов снятых с гарантии, продолжать пользоваться услугами сервиса (811 × 20 %). Таким образом, предполагаемое количество клиентов послепродажного обслуживания в 2013 г. составит: 7445 (6924 + 1170 – 811 + 162).

Прогноз количества клиентов послепродажного обслуживания представлен в табл. 3.

Всего, к 2021 г. количество клиентов должно возрасти до 13 310 автомобилей.

Рассчитаем теперь плановое количество заездов клиентов на ремонт. Для этого нужно знать количество клиентов сервиса, а также среднее количество заездов в сервис одного клиента в год. Допустим, клиент, находящийся на гарантии, совершает среднем один заезд в год, а клиент, снятый с гарантии — три раза в год. Если предположить, что продажи автомобилей осуществляются равномерно, в течение года, то количество дополнительных заездов на гарантийный ремонт будет равно среднему арифметическому автомобилей, которые приобрели гарантию в прошлом и текущем году. Например, в 2013 г. дополнительные заезды на гарантийный ремонт равны 1066 ((962 + 1170) / 2).

Аналогичным образом считается и снижение количества заездов на гарантийный ремонт, в связи со снятием с гарантии. Таким образом, для 2013 г. снижение количества заездов будет равно 755 ((699 + 811) / 2).

Количество дополнительных заездов на послегарантийный ремонт будет равно среднему арифметическому дополнительному количеству послегарантийных клиентов в прошлом и текущем году, умноженному на три. Так, в 2013 г. дополнительные заезды на послегарантийный ремонт равны 453 ((140 + 162) / 2 × 3). По факту 2012 г. клиенты сервиса ООО «АвтоМаркет» совершили 13 064 заездов. Для 2013 г. этот показатель должен составить: 13 828 (13 064 + 1066 – 755 + 453).

Прогноз количества заездов в сервис представлен в табл. 4.

Основная сфера деятельности службы послепродажного обслуживания ООО «АвтоМаркет» — выполнение услуг по ремонту автомобилей и реализация запасных частей (в процессе ремонта и через прилавок). Поэтому, для расчета потребности в персонале, необходимо посчитать основные производственные показатели, такие как выработка в часах и оборот запасных частей. Эти показатели рассчитываются на основании нормативов, найденных по фактическим данным.

В 2012 г. выработка сервисной станции составила 28 741 ч. Следовательно, среднюю трудоемкость ремонта можно принять равной 2,2 ч (28 741 / 13 064). Оборот запасных частей через сервисную станцию, по факту 2012 г., составил 67 084 тыс. руб. (в среднем на один ремонт приходилось 5135 руб. (67 084 / 13 064 × 1000)). Оборот запчастей через прилавок в 2012 г. составил 12 075 тыс. руб. (18 % от оборота через сервисную станцию).

Используя эти нормативы, можно сделать прогноз основных производственных показателей послепродажного обслуживания на весь десятилетний период (табл. 5).

Например, в 2016 г. планируется, что количество заездов в сервис составит 17 157 шт. Выработка сервисной станции в часах будет равна 37 745 ч (17 157 × 2,2). Оборот запасных частей через сервисную станцию составит 88 101 тыс. руб. (17 157 × 5135 / 1000), через прилавок — 15 858 тыс. руб. (88 101 × 18 %).

Теперь необходимо определить нормативы основных показателей, приходящихся на каждого сотрудника службы послепродажного обслуживания (каждый сотрудник зависит от разных показателей, например, мастер-приемщик — от количества заездов клиентов, а кладовщик — от оборота запасных частей). Нормативы, предусмотренные внутрифирменными стандартами, приведены в табл. 6.

Таким образом, работы практически всех сотрудников службы послепродажного обслуживания занормированы. Исключение составляют лишь руководящие работники:

• руководитель сервисной службы;
• мастер;
• заведующий складом.

Мастер-приемщик, например, в день должен принимать 21 клиента. Среднее количество рабочих дней в году — 250. Таким образом, годовой норматив принятых клиентов на одного мастера приемщика составляет 5250 шт. Если в 2015 г. ожидается 15 889 заездов, то предприятию необходимо иметь в штате 4 мастеров-приемщиков (округленно вверх до ближайшего целого числа 15 889 / 5250).

План диагностов и механиков по выработке составляет 7 ч в день, 1750 ч в год (7 × 250). По статистике, диагностические работы составляют 10 % от общей выработки, а механические — 90 %. Если плановая выработка в 2019 г. должна составить 47 386 ч, то предприятию понадобятся 3 диагноста (округленно вверх до ближайшего целого числа 47 386 × 10 % / 1750) и 25 механиков (округленно вверх до ближайшего целого числа 47 386 × 90 % / 1750).

Работа инженера по гарантии напрямую зависит от количества гарантийных клиентов, поэтому нормативное количество данных работников напрямую зависит от числа клиентов, вставших на гарантийный ремонт. По нормативу, один инженер по гарантии должен обрабатывать до 1500 новых гарантийных клиентов в год. Поэтому, начиная с 2015 г., инженеров по гарантии на предприятии должно быть двое.

Количество разнорабочих (в чьи функции входит перегон автомобилей внутри сервисной станции, подзарядка аккумуляторов и т. д.) и мойщиков (на предприятии перед каждым ремонтом осуществляется технологическая мойка автомобиля) также зависит от количества проходов клиентов. Один разнорабочий способен обслужить до 30 проходов в день (7500 в год), а мойщик — 14 проходов в день (3500 в год). Расчет необходимого количества персонала происходит аналогично расчету количества мастеров-приемщиков.

Что касается работников отдела запасных частей, то в среднем, на одного продавца приходится 1500 тыс. руб. оборота запасных частей через прилавок (18 000 в год), а на одного кладовщика — 5000 тыс. руб. оборота запасных частей через сервис и прилавок (60 000 в год). Плановый оборот запасных частей в 2018 г. составит 121 070 тыс. руб. (102 602 тыс. руб. через сервис и 18 468 тыс. руб. через прилавок). Следовательно, предприятию будут необходимы 2 продавца запасных частей (округленно вверх до ближайшего целого числа 18 468 / 18 000) и 3 кладовщика (округленно вверх до ближайшего целого числа 121 070 / 60 000).

Также следует учитывать производственные возможности предприятия, которые могут ограничивать рост производства. Дело в том, что в ремонтном цехе ООО «АвтоМаркет» имеется лишь 25 производственных постов. Начиная с 2018 г., будет наблюдаться нехватка рабочих мест для продуктивного персонала (23 механика и 3 диагноста). Для выхода из данной ситуации нужно либо оснащать сервисную станцию новыми рабочими постами, либо вводить двухсменный режим работы. Допустим, предприятие выбрало второй вариант. Тогда, начиная с 2018 г., как минимум нужен будет еще один мастер.

Свод прогноза по численности персонала послепродажного обслуживания представлен в табл. 7.

Что касается административных и вспомогательных работников, то их численность будет относительно постоянной (в 2012 г. было 16 таких сотрудников), так как они не зависят от объемов продаж и производства. Единственный момент, в 2018 г., когда будет введен двухсменный режим работы, понадобятся, как минимум, еще один кассир, программист и бухгалтер. В табл. 8 представлен сводный прогноз потребности в персонале ООО «АвтоМаркет».

Численность персонала, в соответствии со стратегией организации в области продаж и послепродажного обслуживания, должна увеличиться в 1,8 раза (с 61 до 109 человек). Прогноз численности персонала ООО «АвтоМаркет» представлен на рис. 1.

Помимо численности персонала, изменится и его структура. На рис. 2 представлена структура персонала ООО «АвтоМаркет» в 2012 г.

По сравнению с 2012 г., в конце планового периода наблюдается незначительное увеличение доли сотрудников послепродажного обслуживания (с 54 % до 56%) и резкий рост доли сотрудников службы продаж автомобилей (с 20 % до 27 %). Структура персонала ООО «АвтоМаркет» в 2021 г. представлена на рис. 3.

Таким образом, наличие стратегического плана продаж и послепродажного обслуживания, позволит организации заранее спланировать потребность в количестве и структуре персонала и заблаговременно начать работу по его набору и подготовке.