Как повысить эффективность персонала: оценка результативности работы на примерах

Кажется, что плохо работающего сотрудника можно определить сразу: постоянно торчит возле кулера, смотрит видео в TikTok и знает сплетни обо всех коллегах. Однако не всегда все так очевидно. В статье рассмотрим параметры, которые помогут определить эффективность работы сотрудника или отдела в целом, и расскажем, как построить систему оценки эффективности команды.

ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ И КАКИЕ ПАРАМЕТРЫ ПОМОГАЮТ ЕЕ ОЦЕНИВАТЬ

В моем понимании эффективность сотрудника — это его способность справляться с порученной работой. Оценивая эффективность, мы смотрим, насколько сотрудник соответствует своей должности.

Приведу простой пример. Ключевая задача торговой компании — прибыль. Каждый продавец на нее влияет, так как прибыль складывается из количества сделок. Допустим, за месяц мы планируем совершить не меньше 800 сделок по 50 руб. Тогда главная задача продавцов — закрыть как минимум 800 сделок со средним чеком выше 50 руб. Справились с задачей — работали эффективно. Если не справились, нужно разбираться, что мешает выполнить план.

В компании могут быть должности, которые не влияют на выручку: бухгалтер, водитель или системный администратор. Эффективность таких сотрудников так просто не рассчитать — их работа не влияет на прибыль или выручку напрямую, но она не менее важна для компании. Поэтому для оценки эффективности можно использовать параметры, приведенные в табл. 1.

КАК ПОСТРОИТЬ СИСТЕМУ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ

Обычно с эффективностью сотрудников в бизнесе есть две ситуации:

• в компании процессы еще не отлажены, системы оценки сотрудников нет;

• в компании есть система учета, но эффективность сотрудников оценить сложно.

Разберем, что делать в обоих случаях.

Если выстраивать систему оценки эффективности с нуля, схема работы будет такая:

Важный момент: на этапе расчета целевых показателей бывает сложно определить нормативные значения, поэтому лучше смотреть статистику отрасли или взять время, чтобы собрать средние данные по своей компании.

Если в компании есть система учета, но эффективность сотрудников до этого никто не контролировал, предлагаю такой план действий:

Шаг 1. Собираем статистику за месяц. Анализируем целевые показатели (например, конверсию в покупку и средний чек).

Шаг 2. Выясняем, почему целевые показатели не всегда выполняются (плохо разработана система оценки или ее в принципе нет).

Шаг 3. Работаем в переходной модели 2–3 месяца. Для этого нужно добавить к существующей системе новые премии за достижение целевых показателей. Так появится соревновательный момент: кто выполнит новые условия — получит бонус, для остальных ничего не изменится.

Шаг 4. Пересматриваем систему оценки, вносим изменения в должностные инструкции.

Шаг 5. Переходим на новые системы выплат и оценки эффективности.

Чтобы оценивать эффективность сотрудников, нужно грамотно выстроить соответствующую систему. В такой системе каждый работник понимает свои задачи и то, каким образом его оценивают. При этом совсем не обязательно делать сложные схемы оценки: иногда достаточно небольшой таблицы, в которой отражают план и факт по одному показателю.

КАК СИСТЕМА РАБОТАЕТ В ДЕЛЕ: ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Чтобы было понятно, как считать эффективность, приведу пример из практики. Посмотрим, как это было устроено в компании «Суши-пицца» и что удалось улучшить.

Как было: компания «Суши-пицца» занималась доставкой готовой еды. Заказы принимали в том числе по телефону. В какой-то момент руководители заметили, что продажи не растут, а операторы кол-центра мало заинтересованы в работе.

Операторы трудились по почасовой ставке — получали фиксированную оплату за отработанное время без каких-либо бонусов.

Система учета продаж была настроена, но регламент, как ей пользоваться, отсутствовал. Под одним именем могли работать несколько человек весь день, что портило статистику — как будто один хорошо работал, а другой вообще не выходил.

Что сделали: сначала мы составили регламент учета продаж. Описали, как оператор должен открывать и закрывать заказы.

Затем посчитали, кто сколько выручки приносит, и определили в финансовой модели целевое значение по среднему чеку. Процент выполнения плана по среднему чеку взяли за основной параметр оценки эффективности оператора. Мы учли, что операторы не влияют на то, сколько человек им позвонит за день. Это работа маркетолога. А на средний чек они могут повлиять: предложить заказать дополнительную порцию имбиря, ролл дня или помочь с выбором десерта.

У каждого оператора сравнили его средний чек за месяц с целевым — 1250 руб. Получилось, что только один оператор не справился с планом.

Дальше для новой мотивации сотрудников мы сделали три группы эффективности:

• недовыполнение плана — < 100 %;

• выполнение плана — ≥ 100 %;

• перевыполнение плана — ≥ 115 %.

Два месяца проработали в тестовом режиме: оставили почасовую ставку, но добавили бонус тем, кто сделал план по среднему чеку на 100 % и больше.

После этого полностью перешли на новый расчет зарплаты. Так у сотрудников было меньше тревог: к новой системе учета все привыкли, появилась возможность получать больше денег.

Так стал выглядеть расчет заработной платы операторов. Сотрудники знают, сколько денег они могут получить в случае выполнения и перевыполнения плана.

Конечно, на данном этапе ушли сотрудники, которым новая система не понравилась. На их место пришли другие, которым больше подходит такой формат работы. В итоге остались только эффективные и мотивированные операторы, продажи подросли.

КАК ЧАСТО ОЦЕНИВАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Итак, мы создали систему учета, настроили ее и получили первые результаты по показателям эффективности сотрудников. Теперь разберем, как часто нужно их проверять.

Показатели продуктивности (все, что напрямую влияет на выручку и прибыль) отслеживаем раз в неделю или каждый день. Так сотруднику будет проще заметить и исправить свою ошибку. Например, следить за объемом продаж и средним чеком лучше ежедневно, чтобы к концу месяца не загрустить из-за результатов.

Показатели качества лучше смотреть раз в месяц: фиксировать, как сотрудник справляется со своими обязанностями в целом. Если вежливо общается с клиентами, вовремя сдает отчеты, быстро отвечает коллегам — все отлично. Часто грубит и опаздывает — стоит выяснить, почему это происходит.

Показатели количества также нужно отслеживать раз в месяц: отмечать количество отработанных сотрудниками часов, число закрытых сделок, объем выпущенной продукции. Так мы сможем оценить производительность сотрудника, заметить его перегруженность задачами.

Показатель выручки на сотрудника полезно считать для оценки состояния компании в целом. Делаем это так: берем объем выручки за месяц и делим на количество сотрудников.

Показатель выручки на сотрудника помогает:

• вовремя заметить, когда наем новых сотрудников уже не увеличивает эффективность бизнеса;

• понять, не раздут ли штат и адекватна ли структура компании.

Допустим, у нас есть 10 сотрудников и 500 тыс. руб. выручки на каждого. Если мы наймем еще 10 человек, то в моменте, пока будем вводить их в должности, знакомить с процессами и обучать, выручка на сотрудника может упасть. Это нормально.

Плохо, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и 380 тыс. руб. выручки на каждого. Это значит, что мы раздули штат, развели бюрократию, а часть сотрудников теперь тянет бизнес на дно.

Отлично, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и по 525 тыс. руб. выручки на каждого. Значит, мы наняли эффективных ребят, которые помогли бизнесу вырасти.

Вывод: выручку на сотрудников важно отслеживать в динамике. В идеале она должна увеличиваться вместе с ростом команды.

ШПАРГАЛКА ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ

Мы составили небольшую таблицу-шпаргалку (табл. 2), в которой основные показатели эффективности разделены по периодам проверки. С таблицей удобнее вовремя замечать и исправлять ошибки.

После оценки эффективности бизнес-процессы могут измениться: мы перекроим оклады, перераспределим задачи или найдем новых работников. Чтобы понять, сработали ли наши решения, нужно:

• следить за темпом роста такого показателя, как выручка на сотрудника. Если есть неэффективные сотрудники или штат раздут, это будет заметно по снижению показателя;

• задать нормативы по показателям эффективности и периодически их анализировать. Например, составить план на месяц (день) по количеству отработанных часов или сданных отчетов, продажам или переговорам, звонкам или лидам (показатель может быть любой). Главное — заранее обговорить нормы с сотрудниками, чтобы они понимали, чего от них ждут. А дальше — оценивать результаты, чтобы понять, выполняются ли наши планы.

Решения сработали, если бизнес достиг запланированного. Запланировали на следующий год рост прибыли на 20 % → план выполнили → все сработало.

Планы, система учета показателей, нормы и анализ — это не все. Есть еще один секретный ингредиент.

СЕКРЕТНЫЙ ИНГРЕДИЕНТ — ПОНИМАНИЕ ЦЕЛИ

Чтобы сотрудники работали эффективно, в компании должна быть развитая корпоративная культура. Нужно, чтобы сотрудники понимали конечную цель бизнеса: захватываем рынок, готовим лучшие блюда в городе или делам так, чтобы клиент уходил от нас счастливым. Человеку важно чувствовать себя причастным к большой цели. Без этого никакие KPI и нормативы не сработают.

Важно связать ежедневную работу сотрудника с большой целью компании. Например, в должностной инструкции объяснить, как задачи сотрудника влияют на глобальную цель бизнеса. Чтобы получилось не абстрактно, стараемся максимально дробить задачи и выделять несколько параметров эффективности. К примеру, измерять не только количество отработанных часов, но и качество работы.

http://noboring-finance.ru/