Дистрибьюторская компания: сдельная система оплаты труда грузчиков-комплектовщиков

Неверно подобранная система оплаты труда в большинстве случаев отрицательно сказывается на рабочем настрое работников и производительности их труда. Для определения оптимальной системы оплаты необходим всесторонний анализ количественных и качественных показателей труда.

По причине систематических срывов и переносов отгрузок продукции наша дистрибьюторская компания перевела грузчиков-комплектовщиков с повременно-премиальной оплаты труда на сдельную. Время показало, что новая система, ориентированная на мотивацию повышения качества и производительности труда, себя оправдала.

Пока доля предприятия на алкогольном рынке Брянской области не была доминирующей (2011 г. и первый квартал 2012 г. — около 30 % всего рынка алкогольной продукции) и количество заявок от покупателей не превышало в среднем 70–90 в день на 10–12 грузчиков-комплектовщиков, проблем с отгрузками не возникало.

Во втором квартале 2012 г. компания стала продвигать известные федеральные бренды алкогольной продукции (до этого ориентация была только на продвижение продукции собственного производства (БрянскСпиртПром)).

В результате ассортимент увеличился с 100–150 наименований продукции до 1500, количество заявок выросло до 150 заказов в среднем в день, средняя заявка из 9 наименований расширилась до 17 наименований.

Доля предприятия на рынке выросла почти в два раза. Соответственно, увеличилась нагрузка на склад, в частности, на грузчиков-комплектовщиков: среднее количество заявок выросло на 66,7 %, среднее количество наименований в заявке — на 88,9 % (табл. 1).

На основании хронометражных наблюдений была определена общая потребность (с учетом 40-часовой рабочей недели) в грузчиках-комплектовщиках в количестве 15 человек. По всем расчетам, данного количества грузчиков-комплектовщиков должно было хватить для своевременного сбора заявок от покупателей и отгрузок продукции. Но раз за разом предприятие сталкивалось с тем, что на утро машины с заказами не могли выехать на маршрут со склада по причине несобранных заявок. Водители ждали, а расходы по простою транспорта ложились на предприятие.

Были проведены беседы с заведующим складом, кладовщиками, грузчиками-комплектовщиками. В результате выявлены следующие негативные моменты:

• отсутствие инициативы в увеличении скорости комплектации продукции, ее отгрузки (грузчики-комплектовщики работали с оглядкой на коллег, часто просто прятались от заведующего складом и кладовщиков, постоянно приходилось вылавливать недобросовестных работников);
• неравномерная по времени нагрузка на склад. Заведующий складом и кладовщики просили распределить заявки более равномерно и выделить дополнительно несколько грузчиков-комплектовщиков.

Исходя из этого, руководство поставило перед экономическим отделом задачу — провести анализ нагрузки на склад и на грузчиков-комплектовщиков в частности.

Анализ был проведен в следующей последовательности:

1. Определена нагрузка на склад по дням (рис. 1). Так, в среднем за день склад получает 150 заявок. Пик нагрузки на грузчиков-комплектовщиков приходится на вторник, среду и четверг. В максимальный день отклонение от среднего составляет 28 %, в минимальный день (пятница) — более чем в два раза.

Для более полной картины рассмотрена нагрузка на склад по направлениям поступления заявок (город/область), так как компания давала гарантии покупателям по скорости исполнения их заявок: для г. Брянска — 24 часа, для области — 48 часов (табл. 2).

Для расчета средних показателей была использована вспомогательная табл. 3. При расчете не брали два дня, в которых количество заявок было минимальное, и два дня с максимальным количеством заявок (они не являются типичными для группировки).

Нагрузка на склад со стороны торговых представителей области приходилась в основном на середину недели (вторник-среда). Городские торговые представители свои заявки формировали и скидывали на склад чаще всего в понедельник, вторник и пятницу.

2. Определена нагрузка на склад по часам (рис. 2). Основная масса заявок поступает на склад с 9-00 до 16-00 при работе склада с 8-00 до 17-00.

3. Проведен анализ нагрузки на склад по количеству заявок торговых представителей по дням недели (табл. 4).

Данный анализ позволил выявить, что торговые представители по максимуму старались распределить заявки на середину недели, часто перенося заявки с пятницы на четверг, с понедельника на вторник, делая себе дополнительный выходной в пятницу. Особенно хорошо это видно по торговым представителям № 1, 5, 9, частично — по торговым представителям № 4, 6, 7.

По факту для выполнения коммерческих задач было не принципиально, когда скидывались заявки. Главное — выполнение поставленных планов. Однако такая схема отрицательно сказывалась на работе склада: во вторник-четверг работники склада трудились в авральном режиме, а в понедельник и пятницу ходили без дела.

4. Проанализирована нагрузка на склад в разрезе торговых представителей по времени поступления заявок (табл. 5).

По времени формирования заявок ситуация немного лучше, чем по дням формирования, но обращает на себя работа торговых представителей № 3, 4, 6, 7, 8 в начале и конце дня.

В ходе анализа нагрузки на склад и на грузчиков-комплектовщиков были сделаны следующие выводы:

• необходимо установить четкий контроль за торговыми представителями, чтобы сориентировать их на работу как по дням, так и по времени;
• причина необоснованного роста штата грузчиков-комплектовщиков — неверная система оплаты труда данной категории работников.

На основании результатов анализа приняты следующие управленческие решения:

• через административные методы воздействия даны указания торговым представителям на ритмичное (по возможности) формирование заказов;
• грузчики-комплектовщики переведены с повременно-премиальной системы оплаты труда на сдельную оплату с целью их максимальной заинтересованности и вовлеченности в повышение производительности труда при формировании заказов на отгрузку;
• утверждено новое Положение об оплате труда, чтобы стимулировать трудовую активность и заинтересованность сотрудников склада в эффективной и результативной работе, обеспечить справедливую оплату труда грузчиков-комплектовщиков в соответствии с количеством, качеством и результатами труда.

Новое положение должно было способствовать решению следующих задач:

• соблюдение интересов работодателя и работников в части роста трудовой отдачи и ее оплаты;
• создание предпосылок для максимального раскрытия трудового потенциала работников.

В зависимости от продолжительности работы в организации заработная плата грузчиков-комплектовщиков была разделена на две основные части:

• фиксированная — должностной оклад (в соответствии с трудовым договором и штатным расписанием предприятия). Должностной оклад установлен на период испытательного срока (3 месяца);
• переменная — премия. Размер переменной части (сделки) полностью зависит от работника. Для работников, прошедших испытательный срок, она является обязательной, а для работников со стажем до трех месяцев возможно применение сдельной системы, если начисленная заработная плата выше их должностного оклада.

Должностной оклад используется как гарантированная выплата в течение трех месяцев, на протяжении которых грузчик-комплектовщик учится (изучает ассортимент, запоминает размещение продукции на складе и др.).

Размер переменной части заработной платы грузчика-комплектовщика зависит от индивидуальных результатов работы по:

1) комплектации:

• комплектация заказа по коробам, упаковкам, спайкам (кратно коробу, упаковке, спайке). Премия начисляется за каждое наименование в заказе в независимости от количества коробов, упаковок и т. д.;
• комплектация продукции побутылочно (штучно). Премия начисляется за каждое наименование в заказе в независимости от количества бутылок;

2) погрузке-разгрузке:

• ручная погрузка скомплектованных заявок в транспортные средства. При начислении премии учитывается количество погруженной продукции (тонн);
• ручная разгрузка товара. Для начисления премии ведется учет разгруженной продукции (тонн);

3) хозяйственным работам:

• работа по складу (уборка, перемещение продукции и пр.). Начисление оплаты труда зависит от количества отработанного времени (часов) и считается от должностного оклада.

Закрытие работ осуществляется заведующим складом или старшим кладовщиком:

• по комплектации и погрузке/разгрузке — ежедневно (в программе «1С»). В учете и построении отчетов для начисления переменной части заработной платы проблем не возникало, так как при распределении работы заведующий складом или старший кладовщик подвязывал к каждому грузчику-комплектовщику переданную ему для сбора/отгрузки заявку. Таким образом, при построении отчета по исполнителю собранной или отгруженной заявки формировались сводные данные о количественных результатах работы каждого грузчика-комплектовщика;
• по хозяйственным работам — ежемесячно (табелем учета рабочего времени на бумажном носителе или в программе «1С», который сдается после закрытия месяца бухгалтеру по заработной плате).

Начисление премии за индивидуальные результаты труда осуществляется ежемесячно. Фактическая премия за индивидуальные результаты труда (П_и) определяется путем умножения расценки на объем выполненной работы:

П_и = (К_ц × Р_ц) + (К_м × Р_м) + (П × Р_п) + (Р × Р_р) + (К_хр × Р_хр),

где К_ц — объем выполненных работ по комплектации заказа коробами (упаковками, спайками), количество наименований;

Р_ц — расценка за комплектацию заказа коробами (упаковками, спайками), руб.;

К_м — объем выполненных работ по комплектации заказа побутылочно, количество наименований;

Р_м — расценка за комплектацию заказа побутылочно, руб.;

П — количество погруженной продукции, т;

Р_п — расценка за погрузку одной тонны, руб./т;

Р — количество разгруженной продукции, т;

Р_р — расценка за разгрузку одной тонны, руб./т;

К_хр — объем выполненных хозяйственных работ, ч;

Р_хр — расценка за хозяйственные работы, руб./ч;

Тарифы и расценки для расчета премии за индивидуальные результаты работы оформлялись отдельными приказами. При определении тарифов и расценок по каждому виду работ исходили из того, что ФОТ не должен быть больше фонда оплаты труда при окладно-премиальной системе. Другими словами, уровень расценок считался от обратного исходя из удельного веса каждой работы в течение продолжительности рабочего дня грузчика-комплектовщика.

Руководитель предприятия вправе принять решение о частичном уменьшении или невыплате переменой части оплаты труда за отдельные производственные упущения в работе или за нарушение трудового договора (табл. 6).

В случае причинения материального ущерба предприятию (бой при погрузке/разгрузке, комплектации, хозяйственных работах) руководитель вправе принять решение об удержании с работника 100 % суммы ущерба из должностного оклада.

Рассмотрим в качестве примера расчет заработной платы за один из месяцев работы грузчиков-комплектовщиков по внедренной системе оплаты труда. В таблице 7 представлены количественные показатели результатов труда за месяц.

На основании количественных результатов работы рассчитывается заработная плата. В таблице 8 приведен расчет сдельной заработной платы грузчиков-комплектовщиков по утвержденным в компании тарифам.

Расчет сдельной заработной платы грузчиков-комплектовщиков осуществлялся по приведенной выше формуле. Для примера приведем расчет заработной платы по грузчику-комплектовщику 1:

ЗП₁ = (1000 шт. × 3,0 руб.) + (2151 шт. × 3,5 руб.) + (103 238 кг / 1000 шт. × 120 руб.) + (18 ч × 50 руб.) = 23 817,06 руб.

Таким образом, заработная плата грузчика-комплектовщика 1 составила 23 817,06 руб. Для сравнения: при сдельно-премиальной оплате труда оклад этого работника был 15 000 руб. + 30 % премии. Итого при выплате премии доход мог быть не больше 19 500 руб. По факту при сдельной оплате труда только семь человек получили больше этой суммы.

Для предприятия такая система практически не сказалась на перерасходе фонда оплаты труда грузчиков-комплектовщиков (табл. 9), но при этом были созданы условия для справедливого вознаграждения каждого работника в зависимости от его вклада в общий результат.

Как видно из данных табл. 9, за отдельно взятый месяц есть даже небольшая экономия по фонду оплаты труда (3,6 %).

В целом использование сдельной системы дало следующие положительные результаты:

• ликвидация постоянных проблем с отгрузками, которые существовали при повременно-премиальной системе оплаты труда. В частности, практически исчезли необоснованные простои транспорта (следовательно, и счета за простой) при отгрузке продукции по причине несобранных заявок;
• штат грузчиков-комплектовщиков перестал неоправданно расти. При сдельной системе для своевременной отгрузки продукции стало хватать 15 грузчиков-комплектовщиков. В итоге фонд оплаты труда также перестал расти.

Таким образом, смена системы оплаты труда грузчиков-комплектовщиков на более подходящую для данного случая позволила сократить расходы на простой, а также снизить перерасход на оплату труда из-за раздувания штата.