Подводим итоги: первое полугодие

 

Подведение итогов позволяет компании не застрять в паутине неудач и страхов, начать двигаться вперед. Наши спикеры расскажут, почему для бизнеса крайне важно регулярно подводить итоги.

ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ — ВАЖНЕЙШАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Какие итоги нужно подвести за первое полугодие?

Исходя из опыта нашей работы, за первое полугодие необходимо оценить так называемый план-фактный анализ. Он покажет качество планирования в организации.

Плановые показатели не должны превышать 10–15 %. Если показатели имеют большие отклонения, нужно детально разобраться, за счет чего они возникли, и при необходимости внести в бюджет корректировки.

Также нужно провести анализ дебиторской и кредиторской задолженности, сравнить показатели с началом года, чтобы понять, в какой стадии сейчас «дебиторка» и «кредиторка».

Рост «дебиторки» говорит о том, что работа по взысканию задолженности ведется недостаточно активно. Растет «кредиторка» — растут обязательства вашей компании. Причиной могут быть как кассовые разрывы, так и отсутствие прибыли.

 

Какие показатели деятельности компании нужно постоянно держать на контроле?

Можно выделить пять основных показателей, которые нужно держать на контроле: кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, прибыль (убыток).

Эти показатели можно увидеть из управленческого баланса, если он имеется в вашей организации. В любом случае основные показатели деятельности зависят от направления деятельности предприятия и руководящего состава, будь то производство, торговля, услуги и т. д.

 

Какие отчеты помогут быстро оценить финансовое состояние компании?

Первым назову отчет о прибылях и убытках. В нем нужно держать на контроле такие показатели, как маржинальная прибыль, операционная прибыль, прибыль до налогообложения, чистая прибыль и рентабельность.

Отчет о прибылях и убытках отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия, устанавливает соотношение его доходов и расходов за плановый период. Это единственный отчет, по данным которого можно оценить экономическую эффективность деятельности.

Цель формирования отчета о прибылях и убытках — управление экономическими результатами деятельности компании, то есть его прибылью и рентабельностью.

В отчете о движении денежных средств обращайте внимание на:

• остаток на начало периода (банк, касса);
• результаты операционной деятельности (основная деятельность предприятия);
• результаты финансовой деятельности (кредиты, займы, депозиты и т. д.);
• результаты инвестиционной деятельности (продажа, покупка основных средств);
• остаток на конец периода (не может быть отрицательным).

ОДДС определяет денежные потоки, выплаты и поступления по всем видам банковских счетов, кассе и другим местам хранения денег предприятия.

Разность между входящими и исходящими денежными потоками денег образует чистый денежный поток предприятия. Он может быть положительным и отрицательным.

Отчет о движении денежных средств — основной инструмент оценки платежеспособности предприятия.

Для оценки финансового состояния компании нужно использовать Управленческий баланс. Это балансовый отчет, который формирует структуру активов и пассивов предприятия, является контрольным индикатором для всех остальных отчетов. Он показывает стоимость предприятия, чем оно будет владеть и по какой цене.

Управленческий баланс содержит такие показатели, которые отсутствуют в других отчетах, но очень важны при оценке бизнеса:

• уровень дебиторской и кредиторской задолженности;
• соотношение собственных и заемных средств;
• стоимость имущества, которым владеет компания, и источников средств для формирования этого имущества;
• уровень запасов товаров, материалов и др.

 

На что следует обратить внимание при анализе отклонений?

Анализируя отклонения фактической величины от запланированной, в первую очередь оценивают, насколько благоприятным является данное отклонение (то есть увеличивает оно операционную прибыль или нет).

При незначительных отклонениях не обязательно проводить немедленный детальный анализ. К тому же незначительные неблагоприятные отклонения по одним статьям могут быть компенсированы благоприятными отклонениями по другим. Однако если отклонения обусловлены постоянными факторами, то их кумулятивная сумма будет увеличиваться, что требует принятия контрмер.

Следует определиться с уровнями существенности отклонений по конкретным статьям бюджета. Например, критичным может считаться отклонение более чем на 5 или 10 % от общей суммы поступлений, расходов.

Это означает, что при превышении отклонения фактического показателя от планового накопленным итогом на 5 % и более возникает необходимость корректировки бюджета компании. Однако лимиты существенности отклонений зависят от многих специфических факторов компании (в первую очередь от отрасли), а также от данных отклонений предыдущих периодов.

Важно обращать внимание на взаимосвязь отклонений. Например, рост выручки и операционных расходов на один и тот же процент (например, 5 %) не является поводом для корректировки бюджета. Однако если операционные расходы выросли намного больше, чем выручка, в относительном значении, то это повод провести более детальный анализ причин таких отклонений и принять меры по повышению контроля над использованием оборотного капитала.

Также можно анализировать критичность изменения выручки посредством операционного рычага (отношение маржинальной прибыли к чистой). Если, к примеру, значение рычага равно 3, а текущая рентабельность бизнеса — 15 %, то снижение выручка более чем на 5 % является критичным (компания будет нести убытки).

Нужно обратить внимание на отклонения по тем статьям затрат, которые имеют наибольший удельный вес в структуре бюджета. Например, традиционно расходы на маркетинг имеют высокий удельный вес. Следовательно, формировать бюджет маркетинговых расходов и контролировать его исполнение придется предельно жестко (на практике в крупных компаниях этим могут заниматься отдельные группы в рамках отдела бюджетирования или бухгалтерии).

Часто при анализе отклонений по маркетинговым расходам дополнительно проводят оценку экономической эффективности рекламных акций и сравнение ее с запланированной.

Затем необходимо все негативные отклонения подразделить на контролируемые (появились под влиянием внешней среды) и неконтролируемые (результат деятельности компании). При этом важно учитывать изменение отраслевых и макроэкономических показателей (прогноза роста ВВП, покупательского спроса или инфляции).

При существенных отклонениях плановых значений от среднестатистических показателей отрасли возрастает нагрузка на бюджет и вероятность существенных отклонений, что может негативно повлиять на эффективность операционной деятельности.

 

Как эти цифры помогут понять, хорошо сработало предприятие или плохо?

Любой бизнес существует для того, чтобы генерировать прибыль. Смотрите, чтобы размер дебиторской задолженности не превышал установленные в организации лимиты. Обращайте внимание на размер кредиторской задолженности, вырос или сократился он за полгода. Анализируйте баланс организации, запасы на складах, уплаченные и погашенные кредиты и проценты по ним.

Если вы достигли плановых показателей по прибыли, предприятие сработало как надо. Если нет, нужно анализировать каждую статью доходов и расходов и разбираться, что стало причиной невыполнения плана.

ГРУППА КОМПАНИЙ ROCKWOOL: ПОДВЕДЕМ ФИНАНСОВЫЕ ИТОГИ

Как вы подводите итоги деятельности компании?

Для нашей компании итоги полугодия складываются автоматически из ежемесячного анализа результатов деятельности. Для наc важно понимать, как мы сработали в каждом месяце, что произошло на рынке, в российской экономике, с конкурентами, на политической арене и глобальном рынке, провести факторный анализ и наметить дальнейшие шаги.

В нашем бизнесе (производство тепло- и звукоизоляции из каменной ваты) присутствует сезональный фактор: в холодный период года деловая строительная активность немного замедляется и с наступлением тепла оживает.

В связи с этим особое внимание мы уделяем показателям в сезон, который выпадает на второй и третий кварталы. Это позволяет оценить спрос и определить уровень необходимых запасов, скорректировать деятельность и пересмотреть прогноз финансовых показателей в среднесрочной перспективе.

Один из простых показателей эффективности работы компании —производительность труда. Чем выше этот показатель, тем эффективнее сработала вся команда.

Мы уделяем внимание развитию персонала, оценке работы сотрудников, прогрессу выполнения поставленных годовых целей и при необходимости корректируем их. Наша компания ориентирована на создание безопасных и комфортных условий труда, реализацию проектов по экологии. Ежемесячно оцениваем основные показатели по этим направлениям.

Группа компаний ROCKWOOL (штаб-квартира в Дании) смотрит и на показатели квартальной деятельности, что связано с ее публичностью.

 

Какие показатели деятельности компании нужно постоянно держать на контроле?

Мы являемся и производителями, и продавцами продукции, поэтому для нас важно отслеживать, что происходит с операционной деятельностью. Прежде всего с продажами (ценовым индексом, объемом и миксом), производственными показателями (выпуск готовой продукции, материальная эффективность, оценка событий и т. д.), контролем фиксированных расходов, резервов. Оцениваем финансовый результат от этой деятельности.

Здесь я выделила бы такие показатели, как маржинальность, доля расходов к чистой выручке, а также динамику изменений по отношению к предыдущим периодам, производительность труда, статистику по запасам, задолженности дебиторов и кредиторов.

Мы смотрим, насколько эффективно инвестируем финансовые средства в основные фонды, управляем свободными денежными средствами, привлекаем заемные средства, хеджируем валютные позиции и анализируем прочие доходы и расходы.

 

Какие отчеты помогут быстро оценить финансовое состояние компании?

Мы ориентируемся на бюджет и прогноз по отчету о прибылях и убытках, балансу и отчету о движении денежных средств, смотрим на фактические показатели отчета о прибылях и убытках.

Если результат соответствует ожиданиям, то и баланс исходя из правил двойной записи тоже будет соответствовать ожиданиям. Однако есть моменты по рабочему капиталу: если он растет, может возникнуть проблема с ликвидностью.

Платежеспособность поможет держать под контролем отчет о движении денежных средств, в котором отражены операции от всех видов деятельности компании, включая операционную, инвестиционную и финансовую.

Для оценки наших партнеров (покупателей и поставщиков) мы используем полную бухгалтерскую отчетность, которую они сдают в ИМНС. Оцениваем платежеспособность, прибыльность и другие показатели, которые позволяют оценить их кредитный рейтинг.

Здесь нужно быть осторожными, так как не всегда предоставленная информация может отражать все риски в связи с отсутствием деталей. Например, запасы могут быть плохого качества или отсутствовать, задолженность может быть с родственными компаниями, которые также могут нести определенные платежеспособные риски, просроченная задолженность покупателей и поставщиков, использование денежных средств на выплату дивидендов.

Особое внимание нужно уделять валютным позициям в балансе и оценивать их с учетом меняющегося курса.

 

На что следует обратить внимание при анализе отклонений?

Насколько эти отклонения являются результатом деловой активности в количественном и денежном выражении и/или бухгалтерскими корректировками (резервы, оценка запасов и т. д.). Важно оценить плановые показатели на том минимуме, который позволит в дальнейшем правильно оценить риски и не упустить возможности.

Если смотреть на валовую прибыль, то нужно понимать, как повлияли объем, цена и микс продуктов, регионов, источников поставки, логистики на выручку и себестоимость. Если все показателя позитивные, то мы хорошо сработали. Если есть негативный фактор, то важно понять, что повлияло на этот момент с точки зрения экосистемы компании, предпринимать шаги по улучшению показателя.

Производственные отклонения также влияют на конечный результат, и здесь необходимо разобрать отклонения стандартной себестоимости от фактической. На эти отклонения могут повлиять как материальная эффективность, объем произведенной продукции, инфляция и потребление материальных и энергетических ресурсов, так и различные активности, направленные на экономное производство, которые запланировала компания.

Если говорить об анализе фиксированных расходов, то нужно разделить расходы на те, которые связаны с персоналом, обязательными платежами (налоги, долгосрочные обязательства) и незаконтрактованными расходами: командировки, маркетинговые и прочие расходы. Это позволит быстро среагировать на изменения в бизнесе и минимизировать потери.

ФИНАНСЫ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Какие итоги и какой анализ помогает выполнить план?

Итоги, которые подводят в первом полугодии, помогают понять, где вы находитесь относительно выполнения любого плана — по выручке, расходам, персоналу и т. д. Вы проверяете разные показатели и сравниваете с запланированным в бюджете. У вас есть еще полгода скорректировать показатели, если отстаете от плана. То, что вы фиксируете в конце года, уже свершившийся факт.

По результатам первого полугодия у вас еще есть шанс исправить ситуацию по показателям, если они не соответствуют планам. Если вы работаете лучше, чем запланировали, то стоит проанализировать причины успеха и поставить более высокую планку на второе полугодие.

Собственник никогда не должен расслабляться. Возможно, сложилась ситуация, что рынок помог, вы легко выполнили план первого полугодия и расслабились. Этого делать нельзя, поскольку сейчас мы живем в ситуации достаточно больших неопределенностей. Например, мы не знаем, как коронавирус скажется на экономике. Он закончится через две недели или через год? Никто не спрогнозирует.

Полугодовые итоги позволяют делать прогнозы для бизнеса. Важны финансовые показатели. Вы не можете прийти даже к середине года с отчетом по полугодию к сообществу предпринимателей, собственников и сказать: «Извините, коронавирус был, поэтому у нас ничего не сложилось из запланированного на этот год». То есть всегда следует смотреть на то, что нужно выполнять.

Если вы видите, что что-то не выполняется (финансовый план, бюджет), у вас должны быть наготове десятка два инструментов, которые помогут не только выполнить, но и перевыполнить план. Поэтому за первое полугодие важны не только макроэкономические отчеты, то есть выручка, прибыль, расходы, динамика по статьям расходов.

Если у вас в бюджете перерасход или недорасход, смотрим расходную часть бюджета. По выручке — такими темпами растет, как мы планировали? Если нет, то что происходит? Чтобы понять, что с выручкой (допустим, мы не укладываемся в то, что запланировали), все каналы разбивают на подканалы и смотрят, что происходит в каждом из них.

Если говорить о гостиничном бизнесе, то у нас есть несколько каналов, через которые мы привлекаем гостей. Первое — это онлайн-бронирование: Booking и т. д. Второе — прямые продажи через сайт, собственные аккаунты в Инстаграме, продвижение. Третье — сарафанное радио, когда новых клиентов приводят ваши гости во время акций.

Каждый из этих каналов должен быть запланирован. Если вы запланировали, что к вам через Booking придет 30 % гостей, и этот план не выполняется, нужно разобраться внутри данного канала, почему такой результат.

Я не только профессиональный финансист, но и профессиональный продажник, поэтому очень хорошо знаю, что такое воронка продаж. Важно, чтобы на выходе объем продаж был таким, как вы запланировали. Возьмем канал Booking. У него внутри сервиса достаточно хорошо виден весь путь клиента от первого захода на сайт до бронирования объекта.

Сначала клиент зашел, сделал выборку. Например, запросил показать все хостелы в районе метро «Проспект мира» в Москве. Booking их показывает. Дальше уже вопрос, как вы свой объект позиционируете в Booking, чтобы он был на первой странице и клиент его запомнил.

Предположим, клиент вас заметил и зашел на вашу страницу в Booking. Теперь нужно сделать так, чтобы ему там понравилось и он задержался. Тогда клиент дальше заходит на страничку бронирования и выбирает номер и даты, которые ему нужны. И только когда он нажал кнопку «Забронировать», произошла продажа.

Здесь мы видим четыре стадии продажи: клиент зашел на Booking, нашел вашу страницу, начал искать доступное ему бронирование и нажал на кнопку бронирования. Это и есть воронка продаж. Чтобы продажа состоялась, 300–400 человек должны зайти на вашу страницу на Booking. То есть страница должна быть привлекательна.

Если, к примеру, у вас низкие продажи по Booking, нужно знать, в чем проблема. Первое — вас не видно. То есть вашу страницу увидели не 1000 человек, а всего 20. Второе — вас увидели 1000 человек, но ни один не забронировал. Значит, что-то не так со страницей.

Подобный анализ следует провести по каждому каналу. Все эти разрезы по каналам продаж, источникам бронирования нужны уже в первом полугодии, чтобы понять по отчетам, почему практические цифры не совпадают с планами.

Дальше нужно точно так же проанализировать все расходы. Они соответствуют бюджету? Если нет, то почему? Вам понадобилось набирать больше людей? Пришлось платить кадровому агентству? Вы стали больше платить за какие-то позиции? Почему больше? Например, раньше у вас в отеле гости жили по две недели, а теперь приезжают на три дня. Понятно, что увеличился оборот постельного белья.

Все эти моменты нужно анализировать. Собственнику нужно вникать во все детали, чтобы понимать, что сделать, чтобы бизнес был максимально прибыльным.

У каждого изменения в бюджете в первом полугодии есть свое объяснение. Это возможность, получив еще десяток отчетов, понять, что следует сделать во втором полугодии, чтобы добиться желаемого результата.

 

Какие показатели деятельности компании нужно постоянно держать на контроле?

Крупные компании рассматривают десятки параметров. В малом бизнесе, как правило, следят за оборотами (выручкой), расходами и чистой прибылью. Это три параметра, которые нужны, чтобы понять, сопоставимы ли расходы с прибылью и соответствует ли прибыль вашим ожиданиям.

Внутри указанных параметров есть большое количество расшифровок, которые также подлежат рассмотрению. Расходы всегда нужно анализировать по статьям, смотреть динамику по месяцу в сравнении с прошлым годом.

В гостиничном бизнесе это аренда, оплата систем бронирования, расходы на персонал, коммуникации, маркетинг, налоги. Каждый из этих параметров вы оцениваете в динамике. Например, сравниваете с результатами прошлого года, чтобы понять, что изменилось. Или с результатами второго полугодия. Во втором полугодии было так, а в первом иначе.

Ответ «в первом полугодии всегда все процессы идут медленнее» неправильный. Второй вариант — «в каждом бизнесе есть сезонность». Однако высокий сезон есть и в первом полугодии (май-июнь).

Анализируем, как меняется выручка по месяцам. Если она соответствует общей сезонности на рынке или особая только у этой компании, то случилось что-то экстраординарное.

 

Изменения системные? Так будет всегда? Мы что-то проглядели в бизнесе или это форс-мажор?

Предположим, у вас есть мини-гостиница в здании, во второй половине которого собственник вдруг начал ремонт — пыль, грязь, шум, ваши гости ходят по лестнице, покрытой слоем пыли. Ваши доходы падают.

 

Можно с этим что-то сделать?

Чуть-чуть исправить ситуацию можно, но изменить ее радикально, пока не кончится ремонт, вы не сможете. Тогда нужно смотреть, где сократить расходы. На это время можно договориться с собственником на арендные каникулы или снижение арендной ставки. Потому что падение выручки в данном случае от вас не зависит. Если же это падение связано с тем, что вы стали плохо продавать, нужно срочно звонить во все колокола и исправлять ситуацию.

Необходимо анализировать все, что связано с расходами. Смотреть динамику этого полугодия, сравнивая с предыдущим полугодием. В частности, растет ли заработная плата (зарплатный фонд). Если растет, то почему? Вы стали открывать новые объекты? У вас появились новые сотрудники? Если так, то здорово. Или вы стали платить бонусы? Выросла ли выручка пропорционально увеличению фонда заработной платы? Эта мотивация помогла вам продавать? Если нет, то она неправильная, ее нужно менять.

Каждую из статей вы анализируете: что происходит, что следует корректировать, менять.

Производная от выручки и расходов — прибыль. Она интересует каждого собственника. Как правило, в бюджет любой компании заложена прибыль по году. Возможно, и новые рынки, и выход на новых инвесторов, биржу и т. д. Так как это производная от выручки и расходов, то нужно понимать, увеличивать расход или сокращать. Либо существенно наращивать выручку при увеличении расходов. Очень многие собственники забывают и не следят и за этим.

 

На что следует обратить внимание при анализе отклонений?

В первую очередь следует разобраться, системные ли отклонения. То есть у вас выручка стала меньше, потому что головной офис или ваши подразделения стали хуже работать.

Нужно понимать, почему это происходит. Например, у вас было много гостей из Китая. Китайскую границу закрыли, китайских туристов больше не будет. Если вы ориентировались только на них, то это плохо.

Нужно все проанализировать и сразу прописывать план исправления. Так, китайских туристов больше не будет. Что сделать, чтобы восстановить выручку? Выйти на другие рынки? Изменить профиль? Начать открывать отель для корпоративных клиентов, конференций? То есть вам нужно подкрепить падающую выручку. Не только проанализировать, но и принять меры, чтобы восстановить утраченную выручку.

Если отклонения от вас не зависят, нужно понять и заместить источник дохода. Если отклонения зависят от вас: вы где-то просчитались в рекламной кампании, она не дает увеличения количества гостей, или появился конкурент, который переманил ваших гостей, нужно срочно принимать меры.

ТУРИСТИЧЕСКИЙ БИЗНЕС: КРИЗИС И ВЫЖИВАНИЕ

Какие показатели деятельности компании нужно постоянно контролировать?

Оборот, рентабельность, доли расходов по всем категориям, относительные показатели по маркетингу — они, по-моему, самые важные. Это стоимость труда, стоимость продажи, ROI — рентабельность маркетинговых инвестиций, рост подписной базы — CRM, рост заработной платы — ее доля, рост или сокращение. Дополнительные выводы насчет экономики помогает сделать финансовое планирование.

 

На что обращать внимание при анализе отклонений в туристических компаниях?

На причины этих отклонений. Также нужно выделять корреляции. У нас сейчас два тренда в туризме — коронавирус и война Турции и Сирии. Эти два информационных повода повлияли на продажи туров. Мы продали 20 миллионов туров вместо 50. То есть есть отклонения объективные и субъективные. Отклонения объективные не могут быть достаточно большими, чтобы мы сделали 40 % от плана, а субъективные, сами видите, как влияют на финансовые показатели бизнеса.

 

Как реклама позволяет вам понять, хорошо сработало предприятие или плохо?

В первую очередь нужно корректировать статьи расходов. Переменные и маркетинговые расходы могут быстро и незаметно падать в рентабельности.

Например, что-то поменялось в рекламе, а отдел маркетинга вовремя за этим не уследил. В итоге рекламная кампания пошла в убыток, стоимость продаж оказалась ниже затрат на продажи. Эти моменты очень важно контролировать.

Аналитика в маркетинге достаточно сложная, хотя сейчас можно ее интегрировать в CRM. Мы видим от каждого рекламного объявления, от каждого поискового запроса, который включаем, есть продажи или нет. К сожалению, в компаниях, которые до уровня CRM еще не дошли, аналитика ведется с ошибками.

Например, только одна из 10 картинок в контекстной рекламе дает рентабельность и эффективно конверсирует лиды. Этот момент в маркетинговых инвестициях очень важен. Конечно, все зависит от того, какой вид бизнеса. Но маркетинг важен для всех сфер, без него очень сложно. Если бизнес такой, что мы отслеживаем каждого клиента, а у меня проекты именно такие, то мы анализируем весь цикл сделки.

Если бизнес реальный, там большую долю имеют реальные траты. В том же ритейле это может быть сильное повышение списаний. Все очень индивидуально: в каждом бизнесе свои показатели. Например, у нас особых рисков, складов нет. Мы в основном посредники.

 

Была ли ситуация, когда вы смогли оперативно среагировать и получить хороший результат?

Буквально недавно мы обратили внимание, что у нас немного просели продажи. Сразу же глубоко залезли в рекламные кампании. В итоге пришлось менять директора по маркетингу, потому что мы сразу выявили ошибки и недочеты. Оперативно убрали недочеты, пригласили другого специалиста, который изменил систему, увеличил конверсии. В итоге не только исправили ошибки, но и получили положительный результат.

КАК ВЫВЕСТИ ПРЕДПРИЯТИЕ ИЗ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА

Какие расходы нужно пересмотреть в нынешних условиях?

В нынешних условиях придется пересматривать все расходы на содержание бизнеса. Сложнее всего пересматривать зарплаты сотрудников. Некоторые сотрудники не согласятся на новые условия и покинут компанию, хотя не думаю, что таких будет много. Также придется пересмотреть работу с контрагентами — как с поставщиками, так и с покупателями. Для каждого бизнеса есть свои рекомендации. Я бы не хотел здесь рассматривать конкретику без привязки к компании.

 

Как кризис отражается на потребителях и компаниях, каковы ваши ожидания?

Кризис отражается просто и неумолимо: становится меньше денег. Деньги — кровь экономики. Нет крови — нет жизни. Пока есть деньги, хоть и небольшие, нужно расходовать их аккуратно и продуманно. Для бизнеса деньги в основном уходят через зарплаты сотрудников и оплату аренды помещений, поэтому компании скорее всего будут сокращать расходы на персонал и аренду.

К сожалению, многие люди, наслушавшись по центральным каналам разных обещаний от нашего правительства, говорят, что бизнес обязан сохранить рабочие места и зарплаты.

Бизнес рад бы сохранить всех своих сотрудников, но у него нет возможности. Просто люди, которые не занимались поиском кадров, не понимают, как сложно и зачастую дорого найти сотрудника на вакантную должность. Ведь должны совпасть два события при найме — возможности компании платить зарплату и желание сотрудника хорошо работать за эту зарплату.

Вроде бы все просто, но идет большое расхождение в желании сотрудника получать большую зарплату и возможности фирмы ее платить. А ведь кризис когда-то пройдет и нужно будет восстанавливать штат расформированных сотрудников.

 

Как вывести предприятия из финансового кризиса?

Как правило, кризис возникает от неграмотного управления высшего менеджмента. Тут нужно помнить, что не получится быстро обучить «новым трюкам старую собаку». В лучшем случае для переобучения топ-менеджеров понадобится не менее полугода. А для внедрения всех новых знаний — еще не менее полугода. Поэтому если у компании есть запас прочности на год, можно попробовать переучить ее топ-менеджеров.

В нашей фирме много лет назад не было запаса прочности даже на полгода. Было принято решение поменять весь руководящий состав, что дало довольно быстрый результат. В течение нескольких месяцев сократили 20 % сотрудников, а работа компании от этого не пострадала. Уже через полгода она начала развиваться и приносить прибыль.

Как болезнь отражается на здоровье человека, так и кризис отражается на здоровье экономики. Если одним словом — плохо. Если более развернуто, то очень плохо.

Некоторые оптимисты говорят, что кризис — это хорошо, потому что останутся только самые сильные предприятия. Однако почему-то такое же заключение о болезни людей, когда умрут слабые, а останутся только молодые и здоровые, вызывает бурю эмоций, крики о бесчеловечности. Почему эти термины не применить и к бизнесу?

Мне кажется, что сравнения очень близки. Кто-то скажет, что это совсем не так, ведь при разорении бизнеса никто не умирает. А я думаю, что умирают. Сколько будет смертей от сердечного приступа, инсульта, самоубийств? А сколько семей распадется после потери дохода одного их супругов? Сколько встреч не произойдет, потому что нет денег пойти в бар, ресторан или поехать на отдых? А кому-то не хватит денег на необходимое лечение.

Не хотелось бы слыть фаталистом, но мне кажется, что сравнения болезни человека и болезни экономики очень близки. Я уверен, что не весь бизнес вымрет, но погибнет много хороших начинаний. Основной индикатор кризиса отражается просто: становится меньше денег.

Налоговые нагрузки с бизнеса убрать не обещают. Не верьте людям, которые говорят нам из официальных СМИ, что малому бизнесу помогают. Если смотреть правде в глаза, то ни одна из мер не нацелена на помощь бизнесу. Но это уже тема другого разговора.

 

В чем суть финансовой политики каждого предприятия?

Суть финансовой политики в кризис и без кризиса одинакова: нужно жить по достатку. Если у вас не хватает денег на зарплату сотрудникам и есть задержки с ее выплатой, не нанимайте новых сотрудников, не тратьте деньги на помощника менеджера или помощника руководителя.

Нужно провести обучение сотрудников, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу без помощников. Ведь в кризис количество работы сократится, и меньший объем работ можно выполнять меньшим количеством персонала.

Не бойтесь сокращений. Это вынужденная мера. Как только мы выйдем их кризиса, а это будет не быстро и не скоро, через полгода или год, вы наймете тех же или новых сотрудников.

Нет единого рецепта для всех компаний. Не верьте коучам и тренерам, которые обещают быстрый рост, как только вы пройдете у них курс обучения. Так не бывает. Суть финансовой политики любого предприятия должна быть проста: не тратить больше, чем предприятие может заработать.

 

Как правильно распределять и эффективно вести финансы на предприятии?

Если на вашем предприятии есть что распределять во время кризиса, то это уже хорошо. Нет единого рецепта, как эффективно вести финансы без привязки к конкретному предприятию. У каждого предприятия свои оценки эффективности. У коммерческой структуры эффективность — это получение прибыли в ближайшей и долгосрочной перспективе, у стартапа — масштабируемость бизнеса.