Комплексная информационная система как часть общей цифровизации бизнеса

 

Создание комплексной информационной системы помогает бизнесу решить ключевые проблемы в текущих процессах, интегрировать между собой все функциональные задачи компании, понять, где выполняются дублирующие функции, где отсутствует сквозная методология. Чтобы получить эффект от вложенных средств в цифровизацию и автоматизацию компании, нужно четко сформулировать свои цели и задачи, определить наиболее выгодную конфигурацию IТ-системы. Подходы к выбору комплексной информационной системы компании рассмотрим в статье.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕНИИ КОМПЛЕКСНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Комплексная информационная система — это совокупность технических и программных средств предприятия, реализующих методы комплексной автоматизации и цифровизации. Комплексная цифровизация подразумевает перевод в плоскость компьютерных технологий и интеграцию основных деловых процессов организации.

Внедрению любой информационной системы предшествует выбор ее будущего названия. Как правило, используется совокупность терминов как будущая аббревиатура, хотя встречаются и экзотические наименования, перекликающиеся с сутью системы. Например, «ИКЕА» как Управление МТО (Закупки) или «Альбатрос» как система Аналитики.

Аббревиатуры складываются из соединения следующих терминов:

• комплексная/корпоративная;

• информационная;

• автоматизированная/цифровая;

• система/платформа;

• управление;

• финансы/ресурсы;

• холдинг/групп.

Из соединения указанных терминов может получиться КАСУ, КИС, КИПУХ и др.

Чтобы принять решение по архитектуре будущей IТ-системы (какой набор программных продуктов требуется и какие интеграции между ними), нужно определить требуемый функционал системы для компании и ответить на вопрос акционера/директора: «Какова эффективность от средств, вложенных в IТ?».

Чтобы ответить на вопрос об эффективности вложений в IТ, следует определить круг функциональных задач компании. Если взять за пример производственный холдинг, то количество функциональных задач в нем под автоматизацию/цифровизацию может достигать 50–60.

Все функции холдинга можно разбить на пять групп:

1) регламентные:

• бухгалтерский/налоговый учет;

• заработная плата и управление персоналом;

• учет, отчетность и т. д.;

2) управленческие:

• бюджетирование и планирование;

• казначейство и управление движением денежных средств;

• договорная работа и контроль взаиморасчетов;

• управление нормативно-справочной информацией;

• управленческий учет, консолидированная отчетность и т. д.;

3) производственные:

• управление закупками/снабжением;

• управление складами;

• управление оборудованием, техническое обслуживание и ремонт;

• управление производством/планирование производства;

• управление сбытом и ценообразование;

• диспетчеризация процессов и т. д.;

4) процессные:

• система электронного документооборота;

• внешний электронный документооборот;

• управление проектами;

• CRM — Управление продажами и т. д.;

5) цифровые:

• порталы проектов;

• порталы поставщиков/заказчиков;

• цифровые двойники производства;

• мобильные приложения;

• ситуационные центры;

• VR/AR-технологии;

• BIM-технологии (3/4/5D) и т. д.

Обозначив круг функциональных задач холдинга, которые подлежат цифровизации, можно переходить к определению эффективности вложений в IТ-систему, разбив ее на две группы:

• общая эффективность;
• финансовая эффективность.

Общая эффективность вложений в IТ

Общая эффективность от вложений в IТ-систему холдинга поможет достигнуть:

• четкой структурированности процессов (любому специалисту станет понятно, что и как нужно делать на рабочем месте, не затрачивая много времени на вникание/обучение);

• увеличения скорости принятия управленческих решений благодаря глубокому планированию деятельности и быстрому получению отчетности;

• резкого уменьшения возможности ошибок или мошенничества на местах благодаря более глубокому контролю деятельности каждого сотрудника.

Финансовая эффективность вложений в IТ

Есть три варианта определения финансовой эффективности вложений в IТ-систему.

Вариант 1. Расчет по общемировой статистике от внедрения IТ-решений

Экономия около 10 % затрат от годового оборота группы компаний достигается за счет исключения непредвиденных/непроизводственных расходов. Например, при обороте в 10 млрд руб. возможная экономия составит 0,7–1 млрд руб. в год. По сути это дополнительная прибыль группы.

Вариант 2. Расчет через показатель ROI (return on investment, возврат на вложенные инвестиции)

Для иллюстрации этого варианта расчета финансовой эффективности вложений в IТ приведем пример с внедрением системы электронного документооборота в крупном территориально разделенном холдинге.

 

Холдинг тратил в год около 10 млн руб. на внутрикорпоративный документооборот (договоры, акты, счета, корреспонденция/письма), печатание документов (бумага, картриджи), отправку документов курьерами/почтой между городами страны в обе стороны, оплату труда сотрудников.

Внедрение системы электронного документооборота (СЭД) в холдинге стоило 6 млн руб.

В первый год эксплуатации СЭД общие траты составили 16 млн руб. (10 млн руб. постоянных затрат + 6 млн руб. на внедрение системы), во второй год — 4 млн руб. (адаптация к новой системе — 2 млн руб., доработка системы — 2 млн руб.).

Общая сумма затрат холдинга за два первых года эксплуатации системы — 20 млн руб.

С третьего года затраты холдинга исключительно на сопровождение СЭД составили менее 1 млн руб. в год. Внедрение системы окупилось начиная с третьего года использования с ежегодным ROI 90 %.

Вариант 3. Расчет экономии от оптимизации трудозатрат

Одно из постоянных требований акционера/директора компании — оптимизация трудозатрат персонала. Как правило, если персонал после внедрения системы IТ сокращают, то делают это точечно. По итогам внедрения часто появляется потребность в приеме на работу одного-двух технических специалистов на сопровождение/поддержку внедренных систем.

Основные плюсы для сотрудников от внедрения системы IТ:

• сотрудники перестают быть «операционистами» (постоянный ввод данных в Excel) и становятся «аналитиками» (контроль и анализ отчетности);

• непродуктивное время работы сокращается, уменьшается неудовлетворенность от работы, увеличивается лояльность к компании. Если раньше сотрудники задерживались на работе до 21:00, чтобы найти ошибки в отчетности, то теперь могут выполнять все функции в течение рабочего дня.

ТРИ ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ ВЛОЖЕНИЯ СРЕДСТВ В ЦИФРОВИЗАЦИЮ

Если рассматривать затраты на IТ, консалтинг, автоматизацию/цифровизацию с точки зрения производственной эффективности, то существует три подхода для ее определения.

Подход 1. Автоматизация текущих процессов

При таком подходе новый софт как будто может решить проблемы предприятия, достаточно купить программное обеспечение, установить его и настроить. Данный подход называется «автоматизацией хаоса», который «приводит к автоматизированному хаосу».

В этом подходе не может быть и речи о производственной эффективности. Процессы остаются прежними, подразделения получают локальную автоматизацию, которая снижает степень ручного труда.

 

Цель: Автоматизация бюджетирования и управления лимитами.

Подход: Берут текущую модель бюджетирования компании и переводят в IТ-систему с небольшими корректировками. Автоматизация договоров доходной и расходной части бюджета позволяет выйти на Платежный календарь и Бюджет движения денежных средств, после чего включается контроль по лимитам.

Результат: Компания начинает планировать доходную и расходную часть по Бюджету движения денежных средств. Сокращаются кассовые разрывы. Платежный календарь позволяет перераспределять денежный поток. Есть контроль превышения по связке аналитик «проект/статья». Однако не учитываются причины отклонений. Например, материал закупается сверх лимита, нет качественной информации о причинах превышения его объемов.

 

Такой подход имеет место быть, но полностью не решает задачу нецелевых закупок, поскольку методологически отсутствует контроль превышения объема по фронту работ при согласовании заявки.

Данный подход снижает объем труда финансистов, позволяет уменьшить количество ошибок, сделать отчетность более прозрачной. А в чем хаос? В том, что контроль остался прежним.

Подход 2. Автоматизация/цифровизация, нацеленные на задачу

Используя такой подход, компания готова пересматривать методологию и смотреть шире — на причины возникновения проблем. Это дает более качественный эффект: происходит реорганизация основного и смежных процессов, последующая автоматизация целевого процесса.

 

Цель: Исключить возможность закупки ненужных материалов и автоматизация процесса бюджетирования.

Подход: Анализируют текущую модель бюджетирования, выявляют разрывы, предлагают методологическое решение на каждый разрыв. Определяют перечень подразделений для реализации поставленной задачи, разрабатывают правила для смежных подразделений, проводят автоматизацию всего процесса.

Результат: Компания начинает планировать доходную и расходную часть по Бюджету движения денежных средств. Доходную часть — не по спецификации к договору, а по плану освоения (директивный план-график с актуализацией один раз в месяц). Расходную часть — по плану освоения (детальный план-график по собственным силам и субподрядчикам с актуализацией каждую неделю).

Объем закупки материала фиксируется в Ведомости объемов материалов (ВОМ) и интегрируется с директивным планом-графиком. В итоге получаем объем закупки материала во времени. При этом нужно обеспечить актуализацию ВОМ по изменениям проектно-сметной документации (ПСД), которые идут регулярно при строительно-монтажных работах.

В контроль лимита закупки на материал включается дополнительный контроль по лимитно-заборной карте (ЛЗК) на основе ВОМ. Сам процесс части производственного планирования «Изменения в проекте – ВОМ – ЛЗК» остается в Excel с загрузкой в систему бюджетирования актуальных лимитно-заборных карт.

 

Такой подход затрагивает сметно-договорной отдел (СДО), производственно-технический отдел (ПТО), руководителей проектов, финансистов. Автоматизация направлена на задачу — не дать закупить больше, чем нужно, контролировать лимит по объему и бюджету.

Как видим, настроен тот же процесс бюджетирования, что при первом подходе, но поставлена задача контролировать объем закупки материала (это ~70 % затрат капитального строительства). Для этого нужно пересмотреть процессы смежных подразделений.

В такой автоматизации можно получить эффект снижения проектных закупок от 0,5 до 5 %, исключить закупку неликвида и затоваривания приобъектных складов, сократить затраты на логистику до 5 %.

Подход 3. Реструктуризация процессов и последующая автоматизация процессов закупки материалов

Цель данного подхода соответствует цели подхода 2, но с возможностью изменения процессов и общего IТ-ландшафта в структурных подразделениях.

 

Цель: Исключить возможность закупки ненужных материалов и автоматизация процесса бюджетирования.

Подход: Для финансистов этот подход соответствует подходу 2, а в смежных подразделениях требуется пересмотр процессов:

• управление ПСД — все изменения проектных закупок находятся в рабочей документации, которая регулярно обновляется. Нужна система для управления ПСД;

• инвестиционное планирование — строится на основе ПСД, возможно планирование расценок по аналогам. Формируется БДР по прямым затратам, Ведомость объемов работ (ВОР) и Разделительная ведомость, ВОМ (оборудование, собственные закупки, подрядные закупки, производство). При получении изменений ВОР и ВОМ актуализируются;

• календарное планирование — спецификация к договору детализируется до уровня видов работ на основе ВОР с разделением на собственные силы и субподряд. Проектные закупки стыкуются с ВОМ — получается потребность закупок под фронт работ. С учетом логистики можно спланировать обеспечение сводной потребности по объектам;

• стройконтроль — понедельный контроль работ. Контроль за достаточностью ресурсов по ВОР. Учет исполнительной документации в системе ПСД. Приемка КС-2 (Акта о приемке выполненных работ) от субподрядчика — внешняя (принимает СДО или ПТО);

• закупки — устанавливается обеспечение плановой и внеплановой потребности. Упор делается на плановые закупки — нужна система управления тендерами, закупками. Контроль лимита по ЛЗК устанавливается под фронт работ, обоснование превышений — под объем работ.

При таком подходе разрабатывают следующие методологические проекты:

• создание сквозного процесса управления инвестиционно-строительным проектом;

• работа с ПСД, управление изменениями;

• производственное планирование;

• инвестиционный план и его актуализация;

• процесс бюджетирования.

После собранной методологии можно подбирать программное обеспечение.

Автоматизация: прежде чем перейти к автоматизации, нужно знать, какое программное обеспечение из «коробки» максимально покроет целевой процесс

Для направления «жилищное строительство» можно использовать программное обеспечение для BIM 5D. Для направления «государственные контракты» проектно-сметная документация выходит частями и нужно управлять изменениями ПСД по 2D.

Создание расценок на типовые объекты — вполне решаемая задача, а для создания расценок на государственные контракты нужно определить, способна ли компания разработать Классификатор видов работ, то есть создать свои единичные расценки.

Исходя из всех требований и ограничений можно подобрать программное обеспечение и оценить проект реструктуризации и автоматизации.

 

При таком подходе компания не пропустит увеличение объема по некачественной рабочей документации сверх бюджета контракта. При этом методологией закладывается процесс постоянного улучшения планирования, контроля, перепланирования, что дает накопительный эффект в будущем и оправдывает затраченные средства на автоматизацию через реальную экономию.

Вывод: три примера показывают, что автоматизация дает эффект при всех подходах. Общая рекомендация холдингу: необходимо четко сформулировать свои цели и задачи, чтобы получить производственный эффект от автоматизации.

Идеальный вариант повышения операционной эффективности холдинга — создание IТ-ландшафта, в котором должны быть отмечены:

• текущие разрывы в сквозном процессе и пути их устранения;

• перспективное программное обеспечение с учетом целевых процессов;

• план перехода и портфель проектов — методологических, обучающих, реорганизационных, проекта автоматизации, пилотных проектов (проверка гипотез, тиражирования, сопровождения).

Такой подход можно сравнить с инвестиционным планом в IТ и отдачей на инвестиции (ROI) при реализации портфеля проектов. Тогда у бизнеса будет возможность, потратив небольшой бюджет, убедиться, что IТ дает эффект, а не только затраты. Это случай, когда компания инвестирует в реальную цифровизацию холдинга.

ЗАДАЧИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ЦИФРОВИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ СТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА

Рассмотрим пример строительного холдинга — группы компаний. Основное направление деятельности холдинга — строительство промышленных/инфраструктурных объектов.

Второстепенные направления деятельности: строительство жилых/коммерческих объектов, производство ЖБИ-панелей и металлоконструкций, выполнение субподрядных работ на нескольких объектах. Работы выполняются собственными силами в объеме 60 %, включая собственные машины и механизмы. На 40 % используется субподряд.

Строительный холдинг наиболее чувствителен к цифровизации, в том числе потому, что государство в лице Минстроя требует перехода строительных компаний к 3–5D-технологиям.

Как показывает статистика, в 90 % случаев в таких компаниях нет четко сформулированных стратегических целей. Понять это можно, задав мидл-менеджмент вопрос: «Какие стратегические цели вашего холдинга?».

Ответы будут невнятные и расфокусированные. Как правило, цель формулируют так: «Ну, мы строим! Будем строить! Хотим быть эффективнее и больше осваивать…», «Вроде BIM есть, он нам поможет…». С такими целями и приходится начинать проект автоматизации/цифровизации.

У такого холдинга есть ряд проблем и задач на входе:

• управленческий учет практически весь ведется в Excel. В презентациях все красиво, а на объекте все далеко не так, как на слайдах;

• бюджетную модель собирают в Excel, лимиты контролируют вручную. Реестр платежей отправляют генеральному директору на согласование и в зависимости от наличия средств принимается решение, кому платить, кому придержать;

• регламентированный учет автоматизирован в программе «1С:Бухгалтерия», при этом явно недостаточно аналитик на счетах учета, по которым сложно собирать управленческий факт и контролировать бюджеты;

• производственное планирование собирают в Excel на этапе инвестиционной модели, актуализируют раз в квартал, при этом методология явно отсутствует;

• инвестиционное планирование имеет два варианта:

– расчет объекта проводят по смете, предоставляемой на конкурсе, инвестиционный план составляют в Excel. На основе этих данных директор принимает решение. Здесь работают модели и опыт компании, накопленный за несколько лет. Это не плохо работает при стабильной конъюнктуре рынка, но в текущих реалиях, когда за год цена на материалы увеличивается на десятки процентов, а ФОТ растет на 20–30 % по подряду, такие модели дают сбой;

– если есть собственная нормативная база расценок на производимые виды работ, то получается более точная оценка и в сроках, и в бюджете. Главная проблема в том, что данная модель слабо обновляема по выполненным аналогам, и только экспертиза может дать ответ, что поменять в оценке следующего объекта;

• актуализация проектно-сметной документации. В основном генподрядчик приступает к проекту на стадии проектирования, и ПСД выдается частями. Невозможно изначально детально спланировать объект даже по объему, поэтому «строим с колес» и ситуацию с заказчиком в моменте поменять не получается;

• календарное планирование — как правило, есть общий директивный план на уровне контрактной ведомости, по которому закрывают работы. Детальное календарно-сетевое планирование находится исключительно в головах руководителей проектов при ручном управлении, поэтому постоянно звучат фразы: «Еще нужны ресурсы», «Мы не успеваем»;

• IТ-служба — не справляется с текущими запросами по задачам BIM-технологий;

• собственный проектировщик — уже знаком с BIM 3D, но не знает, как тиражировать этот опыт на группу компаний. Строительные подразделения продолжают использовать 2D-форматы (в бумаге).

Рассматривая такой холдинг с точки зрения автоматизации/цифровизации, следует учитывать:

• отсутствие четко поставленной стратегии развития на 3–5 лет, включая задачи цифровизации;

• накопленные проблемы/задачи (рассмотрены выше). Чаще всего подразделения — это отдельные «княжества», поэтому нужно учитывать, что кто-то ближе к руководству, кто-то громче требует, кто-то более исполнительный и т. д.;

• наличие методологии, которую можно автоматизировать или улучшить за счет использования современных технологий. То есть на входе требуются работающие положения о бюджетировании, производственном планировании, договорной работе и др., где ключевое слово «работающее» — что на бумаге, то и в реальности;

• готовность подразделений, руководителей, менеджмента меняться. Это сформулированные цели компании, выстроенная система мотивации менеджмента, направленная на реализацию целей. Здесь нужно выяснить, можно ли собрать команду, которая станет драйвером изменений, и доплатит ли компания за работу сверх текущих обязанностей;

• уровень цифровой грамотности. Вспомним руководителей проектов, которые работают по чертежам, или субподрядчиков, которые бумажки носят и найдут сотню причин, чтобы простую форму Excel (КС-2 внутреннюю) с фактом не заполнить. Нужно открыто смотреть на проблему грамотности персонала и на варианты ее повышения. То есть компания должна инвестировать в развитие своего персонала.

Если систематизировать причины, приведшие к текущему уровню развития (состояния), то прослеживаются фундаментальные:

КАК ПРИСТУПИТЬ К РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ЦИФРОВИЗАЦИИ ХОЛДИНГА

Перед тем как приступить к цифровизации холдинга, нужно определить, какие процессы холдинга выполняются хорошо и автоматизированы. Мы рекомендуем делать это на основе построения схемы «Сквозной процесс строительства» (рис. 1). Тогда видно, где есть разрывы в процессах.

Пример схемы, где по принципу светофора показаны разрывы в основных этапах жизненного цикла холдинга, представлен на рис. 2.

Такая схема покажет бизнесу основные проблемы в текущих процессах, по ней можно понять ключевую проблематику, почему блок процессов выполняется плохо, где есть дублирующие функции, где отсутствует сквозная методология.

Программу будущих проектов следует разделять следующим образом:

• методологические проекты — разработка процессов для отдельных служб холдинга, чтобы они были связаны в единую сквозную цепочку процессов. Информация должна возникать один раз и передаваться/обогащаться/актуализироваться на всем жизненном цикле объекта строительства;

• организационные проекты — что необходимо сделать, чтобы все изменения заработали. Перестройка работы подразделения, усиление специалистами, пересмотр должностных инструкций, получение новых знаний и навыков. Здесь нужно отметить, как будет работать компания в переходный период методологии, автоматизации, как подразделения будут заходить в новый информационный контур, как будут завершаться старые объекты;

• автоматизация — проекты внедрения информационных систем и новых процессов, интеграция систем между собой;

• сопровождение — поддержка работы пользователей;

• развитие — как будут улучшаться процессы и продукты. Как реагировать на запросы «мне нужно…», входит это в общую программу проектов или данный запрос нужно удовлетворять сейчас.

По мере выполнения программы проектов сквозной процесс холдинга будет переходить из состояния красно-желтый в состояние желто-зеленый. В конце выполнения программы проектов в сквозном процессе строительства исчезнут разрывы, каждый проект будет решать свои задачи.

Стоит отметить, что созданную информационную систему нужно развивать, улучшать. Этот процесс длится столько, сколько работает холдинг.