Какую стратегию выбрать для успешного функционирования предприятия?

СТРАТЕГИЯ — НАБОР ПРАВИЛ

Стратегия представляет собой набор правил, которые использует руководство организации, принимая управленческие решения для достижения хозяйственных целей. Если цели определены, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом организация сумеет достичь поставленных целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Выбор стратегии во многом зависит от вида деятельности, выпускаемой продукции, места осуществления хозяйственной деятельности и т. п. Однако существуют общие рамки, в которые вписываются разные стратегии.

Разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, необходимо стремиться к тому, чтобы она отвечала ряду требований:

• соединяла четко поставленные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• поддерживала прогрессивную инициативу;концентрировала главные усилия в нужное время в нужном месте;
• предусматривала использование минимума ресурсов для достижения максимального результата;
• координировала управление бизнес-процессами;
• содержала план действий на перспективу;
• обеспечивала гарантированные ресурсы.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде. Так, от технологии производства, степени автоматизации зависит качество выпускаемой продукции, ее место на рынке (внутри отрасли).

С точки зрения направления развития организации можно выделить:

• стратегию роста;
• стратегию сокращения;
• стратегию стабилизации.

СТРАТЕГИЯ РОСТА

Следуя стратегии роста, организация планирует и осуществляет мероприятия по улучшению своих позиций на рынке (например, привлекает новых покупателей выгодными условиями продаж, ищет возможности установить контроль за конкурентами).

Для контроля над конкурентами собирают информацию с рекламоносителей (газеты, щиты, объявления, Интернет). Собранную информацию анализируют и классифицируют по месторасположению, оформлению, виду покупателей, выкладке товара, условиям продаж, уровню маржи.

Работа с покупателями заключается в проведении опросов. Опросы позволяют определить значение для покупателей отдельных характеристик товаров, оценить ассортимент, эффективность проводимых мероприятий.

Реализуя данную стратегию, компания должна постоянно проводить маркетинговые исследования, разработать грамотную маркетинговую политику.

Маркетинговая политика является составной частью общей стратегии развития компании. В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая политика может разрабатываться на 1–3 года.

В маркетинговой политике должны присутствовать следующие элементы:

• определение рынка и сегментов для реализации продукции;
• определение перспективных групп клиентов;
• позиционирование;
• маркетинговый комплекс.

Определение рынка и сегментов

Рынок — это область взаимодействия экономических субъектов, характеризующаяся наличием у одной их части потребности в определенном товаре, которая может быть выражена в спросе, и возможностями у другой части эту потребность удовлетворить соответствующим предложением.

Сегмент — это часть рынка, логически выделяемая по однородной группе товаров, однородной группе потребителей или по однородной группе товаров и их потребителей, отдельным факторам, относящимся к потребителям, товарам и т. д.

Выбор сегмента определяет, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет предоставлять клиентам.

Цель сегментации рынка — разделить рынок на более мелкие группы (сегменты), чтобы впоследствии сконцентрировать усилия на наиболее привлекательных.

Как бы компания ни сегментировала рынок, она должна определить и прописать в маркетинговой политике сегменты, на которые работает, и целевые группы потребителей.

ПРИМЕР 1

ООО «Агат» реализует строительные материалы, в том числе песок, гальку, щебень. Учитывая экономическую нецелесообразность перевозок на дальние расстояния, компания сегментирует свой рынок продаж по г. Москве по географическому признаку, выделяя следующие сегменты:

• Восточный округ;
• Северный и Северо-Западный округа.

Каждый из указанных сегментов характеризуется не только различным соотношением спроса и предложения на строительные материалы, но и разным уровнем конкуренции. Поэтому компания определяет рыночные цели на каждом из сегментов и в соответствии с этим строит ценовую политику.

Определение групп клиентов

Группа клиентов — это группа потребителей, однородная по потребительскому поведению в отношении определенного товара, на которую ориентируется компания.

Выделение целевых групп клиентов позволяет компании более полно удовлетворять потребности приоритетных клиентов и упрочить свое положение на рынке.

Чтобы выделить целевые группы, необходимо определить критерии сегментации, (факторы), которые позволяют разделить существующих и/или потенциальных клиентов на группы. Наиболее часто в качестве критериев сегментации потребителей выделяют удовлетворяемые потребности, географические факторы, потребительское поведение.

 

ПРИМЕР 2

На основании проведенного маркетингового исследования было принято решение разделить клиентов ООО «Агат» на следующие группы по виду удовлетворяемых потребностей:

• заводы — домостроительные комбинаты, кирпичные заводы, заводы железобетонных изделий;
• дорожники — дорожно-строительные организации;
• строители — строительные организации (гражданское/жилое строительство);
• прочие клиенты — прочие организации, занимающиеся общестроительными работами.

Введение дополнительного критерия сегментации — объемов среднегодовых закупок позволяет выделить в этих группах перспективных клиентов.

У каждой из выделенных групп есть различия в требованиях к качеству приобретаемого строительного материала, условиям доставки. Все требования клиентов компания учитывает, составляя договоры, формируя цены, принимая решение о возможности предоставления скидок.

Вне зависимости от того, какое решение компания принимает по выбору целевого сегмента и целевой группы клиентов, оно обязательно должно быть зафиксировано в маркетинговой политике.

Позиционирование

Позиционирование компании на рынке (имидж компании) — отличное от других и выгодное для компании место, которое она планирует занять в сознании потребителей. Позиционирование может заключаться в создании для потенциальных потребителей торговой марки.

Торговая марка — это название, понятие, знак, символ, дизайн или их комбинация. Она предназначена для идентификации предлагаемых продавцом товаров, а также для их отличий от товаров конкурентов.

Когда компания определилась, на каких сегментах рынка собирается работать, необходимо принять решение относительно того, какие позиции ей хотелось бы в этих сегментах занять.

Маркетинговый комплекс

Маркетинговый комплекс определяет, как будут использоваться возможные маркетинговые инструменты и методы влияния на потребителей по четырем направлениям (товар, цена, продвижение, распространение) для обеспечения необходимого позиционирования на рынке (см. рисунок).

Маркетинговый комплекс
Товар: ассортимент; свойства; качество; дизайн; упаковка; сервис		Цена: цены; скидки; условия платежа; условия товарного кредита; компенсации		Продвижение: реклама; PR; стимулирование сбыта; прямой маркетинг; личные продажи		Распространение: охват рынка; местоположение; каналы сбыта; управление запасами; транспортировка

Элементы маркетингового комплекса

 

Задачей маркетинга для производственного предприятия является создание товаров и услуг, которые находят сбыт, для торговли — предотвращение закупки товаров, не пользующихся спросом, и продвижение товаров, спрос на которые упал.

СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА

Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• стратегия развития продукта;
• стратегия развития рынка.

Следуя этим стратегиям, компания улучшает свой продукт или начинает налаживать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ищет возможности улучшить свое положение на существующем рынке или переходит на новый рынок.

Стратегия развития продукта

Такая стратегия направлена на рост продаж за счет выпуска новых или усовершенствования имеющихся товаров на уже освоенном компанией рынке.

Для использования стратегии развития продукта существуют следующие возможности:

• разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества:

- выпустить товар в новых красочных расфасовках;

• добавление характеристик:

- повысить универсальность товара за счет новых функций;

- повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

- повысить безопасность или удобство пользования товаром;

• восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на улучшенные товары:

- внедрить экологически чистые модификации товаров;

- улучшить эстетические свойства товаров;

• улучшение качества:

- определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

- установить четкие нормы качества;

- применить программу полного контроля качества;

• рационализация ассортимента товаров:

- стандартизировать гамму товаров;

- не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Цель данной стратегии — рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Существует несколько вариантов реализации:

• использование новых сегментов на том же региональном рынке (можно предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку, то есть другой группе покупателей);
• поиск новых каналов сбыта (продавать охладительные напитки в местах наибольшего скопления людей: парки и зоны отдыха, офисы, промышленные предприятия, образовательные учреждения);
• территориальная экспансия, внедрение в другие регионы страны или другие страны (поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобрести иностранную компанию, действующую в том же секторе).

Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:

• низкая конкуренция;
• развивающийся или новый рынок;
• повышенный спрос на товар.

СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ

Стратегию сокращения выбирают организации, которые нуждаются в перегруппировке сил после длительного периода роста. Данная стратегия используется и в ситуации, когда наблюдаются спады, кризисные явления в экономике.

Существует четыре основных вида стратегий сокращения:

1. Стратегия ликвидации: компания не может вести дальнейший бизнес в связи с банкротством или по решению учредителей.
2. Стратегия частичной ликвидации: применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы от реализации неиспользуемых в производстве основных средств, малоценного имущества и материальных ценностей. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу, максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
3. Стратегия сокращения: фирма закрывает/продает одно или несколько направлений (подразделений, бизнесов), чтобы осуществить вложения в более перспективное, новое бизнес-направление.
4. Стратегия сокращения расходов: основная идея — поиск возможностей уменьшить издержки, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, прекращением производства и закрытием убыточных мощностей.

СТРАТЕГИЯ СТАБИЛЬНОСТИ

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса.

Любой бизнес не может расти постоянно. Если организация добилась определенных успехов, ей нужно сохранить их на определенное время, например на год-два или на больший период. Поэтому многие компании берут курс именно на стратегию стабилизации. Основной признак такой стратегии — переход на экономный режим использования ресурсов за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат на рекламу, маркетинговые исследования и т. п.

Основная цель стратегии стабилизации — поддержка имеющихся достижений и наработок, минимизация рисков, что позволяет сохранить минимальную для компании прибыль. Используя такую стратегию, ставку делают на работу с постоянными клиентами. Это касается как покупателей, так и поставщиков.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

По отношению к конкурентам можно выделить следующие виды стратегий:

• лидерство по издержкам (лидерство в минимизации издержек);
• дифференциация;
• фокусирование.

Лидерство в минимизации издержек

Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства при реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Данная стратегия делает упор на снижение себестоимости продукции. Компании, реализующие такой тип стратегии, должны иметь:

• эффективную организацию производственных процессов;
• развитую базу снабжения;
• технологию и инженерно-конструкторскую базу;
• систему распределения продукции.

Эта стратегия подразумевает строгий контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество применения данной стратегии:

• компания способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают организации большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и хорошую защиту против товаров-заменителей.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Применяя стратегию лидерства в снижении издержек, важно помнить следующее: в погоне за удешевлением себестоимости можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании.

Дифференциация

Дифференциация может принимать различные формы:

• имидж марки;
• технологическое совершенство;
• внешний вид;
• послепродажный сервис.

Дифференциация защищает компанию и дает преимущество перед конкурентами по следующим позициям:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• ослабляет давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• повышает рентабельность;
• увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму от товаров-заменителей.

Успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку покупатели могут быть не готовы платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и рекламу.

Фокусирование

Для проведения стратегии данного вида организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Другими словами, она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Цель стратегии — придать товару отличительные свойства, важные для покупателей, которые отличают товар данной компании от предложенного конкурентами.

ПРИОРИТЕТНЫЕ СТРАТЕГИИ СРЕДНЕГО И МАЛОГО БИЗНЕСА

Для компаний среднего бизнеса приоритетными являются следующие стратегии:

1. Стратегия стабильности. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет необходимости расширять деятельность (темпы роста стабильные или небольшие), прибыль минимальна и гарантирована.
2. Стратегия поиска захватчика. Когда у компании недостаточно собственных средств для ведения самостоятельного бизнеса, она начинает искать более крупного компаньона, который мог бы поглотить ее, сохранив при этом фирму как относительно самостоятельное автономное производственное подразделение (например, сделать ее своей «дочкой»). Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме вести свой бизнес.
3. Стратегия роста. Фирма быстро развивается, лидируя на определенном сегменте рынка. Это позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить на освоенный ею рынок продукцию других компаний. Такая фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста.

В конкурентной борьбе с крупными компаниями малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность.

Рассмотрим основные стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малое предприятие может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы; осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
2. Стратегия оптимального размера. Малая фирма осваивает мелкомасштабные и специализированные рынки, те области деятельности, в которых крупное производство неэффективно (небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т. д.).
3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производства. Крупной компании в некоторых случаях выгодно закупать отдельные детали и комплектующие у малых предприятий. Малое предприятие получает возможность гарантированного субподрядного заказа. Для небольшого предприятия отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для отдельного подразделения крупной фирмы. Малые предприятия позволяют крупным избавляться от непроизводительных структурных подразделений, а значит, снизить издержки производства. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные организации к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.
4. Стратегия использования преимуществ крупной компании, так называемый франчайзинг. Франчайзинг — это право компании пользоваться в своей коммерческой деятельности чужим брендом, его наработками, опытом и т. д. Другими словами, покупая франшизу, малое предприятие приобретает возможность работать под именем крупного известного предприятия.

Преимущество применения франчайзинга малыми предприятиями очевидно.

Во-первых, компания покупает не просто право на бренд, а готовый бизнес с отработанным бизнес-планом, налаженной системой поставок и закупок. Все ошибки, подводные камни и возможные сложности уже пройдены, просчтаны и отработаны. Компания получает готовый продукт с подробными рекомендациями, что и как делать, как организовать работу, чтобы бизнес приносил стабильный доход.

Во-вторых, компании не нужно тратиться на рекламу и продвижение бренда. Все, что требуется от франчайзи, — наладить работу в строгом соответствии со стандартами сети.

В-третьих, франчайзеры (крупные компании, у которых был куплен бизнес) постоянно сопровождают бизнес малого предприятия. Они организуют обучающие семинары, оказывают помощь в подборе персонала, проводят тренинги. Франчайзер заинтересован в том, чтобы бизнес активно развивался, поэтому его консультации очень эффективны.

Такой подход к организации бизнеса существенно облегчает задачу для малых предприятий, а негативные стороны франчайзинга (несвобода в принятии решений, касающихся изменения системы работы, обязательное роялти) уже не кажутся обременительными.

СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Немаловажную роль в разработке и приведении стратегий в действие играет кадровая политика. Она является составной частью выбранной стратегии организации.

Кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Цели кадровой политики:

• выявление потенциальных возможностей в сфере управления людьми;
• минимизация риска возникновения конфликтов между сотрудниками;
•  стабилизация рабочей атмосферы в коллективе;
• снижение текучести кадров.

Кадровая политика разрабатывается руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего трудового распорядка;
• трудовом договоре;
• коллективном договоре.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

К факторам внешней среды относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• экономическое развитие региона, в котором организация осуществляет свою хозяйственную деятельность;
• нормативно-правовая среда (нормативно-правовые акты, установленные государством, в том числе трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т. д.).

К факторам внутренней среды относятся:

• цели организации;
• стиль управления;
• автоматизация производственных процессов;
• финансовые ресурсы;
• кадровый потенциал организации;
• методы руководства (влияют на проведение определенной кадровой политики).

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной и активной.

Пассивная кадровая политика

Руководство не имеет программы действий в отношении персонала. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Возникающие конфликтные ситуации в коллективе гасятся любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:

• возникновение конфликтных ситуаций;
• отсутствие квалифицированных работников для решения поставленных задач;
• отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика

Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако организация не имеет средств, чтобы влиять на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Это рациональная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внутренней и внешней средой.

ОТКРЫТАЯ И ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

По степени открытости выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Сотрудник может начать работу в компании как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. На работу принимают любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должности независимо от того, работали ли они раньше в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение руководства происходит из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, работают в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В зависимости от факторов внешней среды и особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика. Сравнение этих типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в табл. 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика открытого и закрытого типов кадровой политики
Кадровый процесс	Кадровая политика
	открытая	закрытая
Набор персонала	Высокая конкуренция на рынке труда	Дефицит рабочей силы
Адаптация персонала	Быстрая адаптация, возможно внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Адаптироваться помогают наставники, отмечается высокая сплоченность коллектива, используются традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Проводятся тренинги, организовано обучение на курсах повышения квалификации во внешних центрах образования и переподготовки кадров, что способствует заимствованию нового опыта	Обучение персонала проводится во внутрикорпоративных центрах. Это способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (денежной мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальной защищенности)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Нужно специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности каждого члена коллектива к судьбе предприятия

В зависимости от типа стратегии организации возможны следующие кадровые мероприятия для открытой (табл. 2) и закрытой (табл. 3) кадровой политики.

Таблица 2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики
Стратегия	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Рост и развитие	Привлечение молодых перспективных специалистов. Информация о фирме —СМИ, сайты компании. Установлены определенные требования к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, прием на конкурсной основе, установление контактов с кадровыми агентствами	Набор специалистов под проекты
Динамический рост и расширение (создание новых направлений в бизнесе, новых подразделений и т. п.)	Активная политика привлечения профессиональных кадров	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов. Создание должностных инструкций, разработка штатного расписания. Отражение политики фирмы во внутренних документах и правилах организации. Планирование трудовых ресурсов	Набор персонала под конкретные виды работ
Стабилизация	Корректировка уже разработанных методов организации труда	Корректировка действующих схем стимулирования труда, анализ и рационализация рабочих мест	Набор персонала не ведется
Сокращение	Не рассматривается	Оценка персонала с целью сокращения	Использование схем частичной занятости. Реализация программ социальной помощи

 

Таблица 3. Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики
Стратегия	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Рост и развитие	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамический рост и расширение (создание новых направлений в бизнесе, новых подразделений и т. п.)	Планирование карьеры	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и стажа работы	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Стабилизация	Корректировка схем оптимизации труда	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков качества, использование имеющихся ресурсов (внутреннее совмещение)
Сокращение (частичное сокращение)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников

Успех в бизнесе зависит от правильно выбранной стратегии, а не от счастливой случайности или длительного везения. Организация, которая не знает, куда ей идти, никуда не придет или придет не туда, куда нужно. Следует помнить, что мир постоянно меняется, поэтому сама стратегия не может быть стационарной. Она должна подвергаться постоянному мониторингу и корректировке.

Выводы

1. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения.
2. Продуманная, выверенная, четко определенная стратегия деятельности — залог успешного функционирования компании.
3. Правильный выбор стратегии позволит занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет компании прибыль выше среднеотраслевой.