Управленческие решения на мебельной фабрике

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: ПОНЯТИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней.

Управленческие решения являются основным результатом деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые предусматривают:

• анализ внешних и внутренних факторов;
• моделирование различных вариантов развития ситуации;
• прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т. д.

В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции. Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т. д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, взаимодействуют с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий и заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Рассмотрим основные этапы принятия управленческих решений.

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно решить, иначе может возникнуть дисбаланс в системе. Так, снижение конкурентоспособности компании на рынке приведет к снижению спроса на ее товары (услуги). В дальнейшем это может означать потерю прибыли. Если компания развивается успешно, нужно принимать решения о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т. д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Диагностика состояния процессов в организации — второй этап принятия управленческих решений. Менеджер анализирует финансовую отчетность, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов. Управляющий изучает коммуникационные каналы, а также информацию, поступающую от работников организации, заказчиков, конкурентов. Он видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут помочь принять правильное, эффективное решение.

На третьем этапе руководитель разрабатывает и принимает управленческое решение — индивидуально, в группе или с привлечением экспертов. При групповом подходе он обсуждает проблему с компетентными специалистами, получает их заключение, а затем формирует окончательное решение о дальнейших действиях.

Четвертый этап предполагает реализацию принятого решения, которое фиксируется в распорядительных документах (приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах), находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно проконтролировать исполнение запланированных мероприятий, мотивировать персонал, который задействован в их реализации.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения состоит из следующих стадий:

1. Появление проблемы или ситуации, требующей изменения.
2. Анализ информации, факторов и условий, диагностика состояния.
3. Разработка и принятие решения.
4. Организация выполнения решения, контроль за ходом его реализации.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования.

ПРИМЕРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Компания производит и реализует мебель, в частности, обеденные столы.

Структура плановых затрат на единицу одного из видов столов следующая (табл. 1).

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации столов — 1000 единиц в месяц.

При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида столов составляет 1200 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида столов в настоящее время — 18 000 руб. за единицу.

В качестве примеров принятия управленческих решений рассмотрим два варианта дополнительного разового заказа.

Вариант 1: объем дополнительного заказа не превышает максимальной мощности производственных ресурсов.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц столов. При этом он согласен заплатить только 12 000 руб. за единицу.

Компания уже заключила договоры на предстоящий месяц в объеме 1000 единиц данного вида столов и предполагается, что они будут исполнены и оплачены заказчиками.

Менеджеру по продажам нужно принять решение, оформлять заказ или нет. Для этого необходимо выяснить, выгоден ли он компании (табл. 2).

Управленческое решение менеджера по продажам: заказ (вариант 1) приносит прибыль, экономически целесообразно оформить его к исполнению.

Вариант 2: объем дополнительного заказа превышает максимальную мощность производственных ресурсов.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 350 единиц столов. На момент его обращения предприятие уже заключило договоры на предстоящий месяц в объеме 1000 единиц данного вида столов. Предполагается, что все договоры будут исполнены и оплачены заказчиками. Новый заказчик готов платить за стол 12 000 руб. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет. Он должен выяснить, прибыль или убыток получит фирма в случае исполнения заказа (табл. 3).

Управленческое решение менеджера по продажам: заказ (вариант 2) приносит убыток, экономически целесообразно его не принимать.

Важный момент: несмотря на то, что при варианте 1 исполнение специального заказа финансово выгодно компании, необходимо рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения.

Может получиться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию столов по сниженным ценам разовому заказчику, потребуют снижения цены и для них.

Возможна следующая реакция конкурентов: получив информацию о реализованном дешевом заказе, они могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены.

В долгосрочном плане цены должны устанавливаться с учетом предполагаемого объема производства и реализации. Важно, чтобы цены покрывали все издержки, как переменные, так и постоянные.

Вывод: приведенные варианты расчета экономической целесообразности оформления дополнительного заказа позволяют компании принять корректное управленческое решение с точки зрения концепции роста ее стоимости.