Разработка стратегического плана развития предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

 

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

 

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

 

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

 

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

 

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

 

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

 

Пример 1

Компания «Волга» производит мебель для дома. На рынке уже более 15 лет, имеет узнаваемый бренд на рынке и положительную деловую репутацию.

В связи с усилением конкурентной борьбы и снижением покупательской платежеспособности населения у компании возникла необходимость проанализировать текущую ситуацию и разработать стратегический план развития компании на ближайшие три года.

Используя метод SWOT-анализа, менеджмент компании определил сильные и слабые стороны бизнеса, а также внешние угрозы и возможности для его развития. Результаты стратегического анализа текущей ситуации представлены на рис. 1.

 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

 

Пример 2

Миссия компании «Волга» звучит так: «Мы работаем для того, чтобы быть лучшими на рынке мебели для дома и удовлетворять все потребности покупателей путем высокого качества нашей продукции и предоставления сервисных услуг».

Исходя из результатов SWOT-анализа и смысла миссии, стратегии развития компании «Волга» должны заключаться в следующем:

1) обеспечить конкурентное преимущество компании на рынке мебели для дома;

2) предоставить покупателям широкую ассортиментную линейку мебели для дома;

3) обеспечить высокое качество продукции компании;

4) организовать предоставление покупателям нашей продукции сопутствующих сервисных услуг.

 

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

 

 

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

 

 

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

 

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

 

Таблица 1

Карта стратегических целей

Стратегия компании	Стратегия подразделения	Ключевая область	Целевой показатель	Владелец
Обеспечить конкурентное преимущество компании на рынке мебели для дома	Увеличить долю компании на рынке	Клиенты	Доля рынка не менее 15 %	Коммерческая служба
		Финансы	Объем реализации не менее 300 млн руб.	Коммерческая служба
	Оптимизировать операционные издержки	Финансы	Снижение операционных расходов до 15 % от объема продаж	Экономическая служба
	Повысить рентабельность бизнеса	Финансы	Достижение рентабельности бизнеса не менее чем в 5 %	Экономическая служба
		Финансы	Поддержание уровня средней торговой наценки не ниже 30 %	Коммерческая служба
Предоставить покупателям широкую ассортиментную линейку мебели для дома	Увеличить ассортиментный ряд выпускаемой продукции	Клиенты		Коммерческая служба
		Потенциал компании		Отдел маркетинга
	Внедрить мониторинг удовлетворенности потребностей  покупателей	Клиенты	Средняя оценка удовлетворенности покупателей не ниже 4	Отдел маркетинга
	Освоить выпуск кухонной мебели	Потенциал компании	Укомплектовать квалифицированным персоналом цех по производству кухонной мебели до 01.04.2024	Служба персонала
		Внутренние процессы	Организовать производство кухонной мебели и начать ее выпуск до 01.06.2024	Производство
Обеспечить высокое качество продукции компании	Усилить контроль за качеством сырья и материалов	Клиенты	Сформировать и внедрить в практику работы перечень доверенных поставщиков	Отдел закупок
		Внутренние процессы	Снизить брак при выпуске продукции до уровня не выше 5 %	Производство
	Провести модернизацию производственных линий	Внутренние процессы	Модернизировать линию по производству шкафов до 01.07.2024	Производство
	Перевести систему менеджмента качества на стандарт ISO 9001:2015	Внутренние процессы	Получить сертификат соответствия СМК компании требованиям стандарта ISO 9001:2015 до 01.06.2024	Администрация
Организовать предоставление покупателям нашей продукции сопутствующих сервисных услуг	Создать подразделение доставки продукции покупателям	Клиенты	Создать и укомплектовать всеми ресурсами подразделение доставки продукции покупателям с 01.01.2024	Служба логистики
	Расширить перечень существующих сервисных услуг покупателям	Клиенты	Предоставлять покупателям услуги доставки и сборки мебели с 01.02.2024	Коммерческая служба
	Открыть линию консультации для покупателей	Клиенты	Открыть на сайте компании линию онлайн-консультаций с 01.03.2024	Отдел маркетинга

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

 

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

 

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

 

Таблица 2

Бизнес-план развития компании «Волга», тыс. руб.

Показатели	Факт	Прогноз на три года
	2023 г.	2024 г.	2025 г.	2026 г.
Реализация продукции	265 000	295 000	325 000	350 000
В том числе:
существующий ассортимент	265 000	275 000	285 000	300 000
новый ассортимент	0	20 000	40 000	50 000
Реализация услуг	9000	12 000	15 000	19 000
В том числе:
существующий перечень	9 00	10 000	12 000	15 000
новый перечень	0	2000	3000	4000
Итого объем реализации	274 000	307 000	340 000	369 000
Средняя наценка на продукцию	28 %	30 %	32 %	34 %
Средняя наценка на услуги	30 %	32 %	32 %	35 %
Валовой доход продукция	57 969	68 077	78 788	88 806
Валовой доход услуги	2077	2909	3636	4926
Итого валовой доход	60 046	70 986	82 424	93 732
Коммерческие расходы	34 000	36 000	40 000	43 000
Прибыль от продаж	26 046	34 986	42 424	50 732
Управленческие расходы	9000	9500	10 500	12 000
Прибыль от деятельности	17 046	25 486	31 924	38 732
Проценты за кредит	10 500	6500	4000	2000
Прочие доходы и расходы	1500	1000	2000	1500
Прибыль до налогообложения	8046	19 986	29 924	38 232
Налог на прибыль	1609	3997	5985	7646
Чистая прибыль	6437	15 989	23 939	30 586
Рентабельность бизнеса	2,3 %	5,2 %	7,0 %	8,3 %
Уровень операционных расходов	15,7 %	14,8 %	14,9 %	14,9 %

 

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

 

 

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

 

Пример 3

Общая стратегия «Обеспечить конкурентное преимущество компании на рынке мебели для дома» сначала транслируется на три стратегии для подразделений, в том числе на стратегию коммерческой службы «Увеличить долю компании на рынке», целевым показателем которой является достижение годового объема продаж не менее чем в 300 млн руб.

Затем в бизнес-плане развития эта цель детализируется на подразделения коммерческой службы:

• отдел продаж должен реализовать в 2024 г. продукции на 295 млн руб.;

• отдел сервисного обслуживания — оказать услуг покупателям на 12 млн руб.

При формировании бюджетов этих подразделений прогнозируемые объемы реализации будут детализированы по ассортименту и сотрудникам коммерческой службы.

Если сотрудники выполнят бюджетные планы, компания «Волга» успешно реализует стратегию коммерческой службы.

А реализация всех трех стратегий подразделений позволит компании выполнить общую стратегию — обеспечить конкурентное преимущество на рынке мебели для дома.

Если бы подобная взаимосвязь планов не прослеживалась, то и вероятность реализации общей стратегии была бы под большим вопросом.

 

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

 

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.