Перерасход бюджета: причины и меры предотвращения

Особенности бюджетирования на предприятии и методика формирования бюджетов

Оперативный и окончательный контроль исполнения бюджетов

Формирование отчетов об исполнении бюджетов, расчет отклонений и поиск причин их появления

Оптимизация бюджетирования для минимизации отклонений фактических показателей от плановых

Бюджетирование на предприятиях предполагает создание системы управления денежными потоками предприятия, что позволяет обеспечить сбалансированность поступлений и расходований денежных средств, повысить платежеспособность предприятия, а также наладить процесс планирования и контроля в целом.

Бюджетирование предназначено в первую очередь для планирования и в то же время помогает установить лимиты, например, на расходования денежных средств — такая система достаточно часто встречается в холдинговых структурах.

При этом, безусловно, идеальная картина — никакого перерасхода нет, а уполномоченное подразделение ежедневно следит за расходованием денежных средств в соответствии с утвержденным бюджетом (лимитом). Но такая ситуация встречается крайне редко, а сам факт перерасхода констатируется обычно в конце отчетного периода. А что происходит в случае перерасхода бюджета?

Не все отклонения критически влияют на бизнес. Да и в целом редкость, если в компаниях копейка в копейку факт соответствует плану.

А вот как понять, какие отклонения считать критическими, а какие — допустимыми? Сложный вопрос, и на него, к сожалению, нет единого ответа ввиду уникальности ведения бизнеса и специфики деятельности компаний. Каждую ситуацию необходимо анализировать индивидуально, однако ряд общих рекомендаций все-таки существует.

Так, например, в первую очередь необходимо определить первопричину появления отклонения. Если причина в том, что компания просто осуществила платеж раньше срока, то такое отклонение не критично, ведь этот платеж был запланирован, но в другом периоде. А вот если причина кроется в увеличении, к примеру, расходов на оплату труда при неизменном показателе объемов производства, то в такой ситуации требуется детальный анализ.

Кроме того, необходимо анализировать наиболее крупные категории расходов — гоняться за каждой копейкой не имеет смысла. Анализируя удельный вес расходов в общем объеме издержек компании, можно сделать вывод о значимости каждой категории.

Например, если расходы на канцелярию увеличились с 1000 до 2000 руб., но при этом общий среднемесячный расход компании оценивается в сотни тысяч или миллионы рублей, то, несмотря на рост расходов на 100 %, их изменение незначительно с точки зрения влияния на общее превышение бюджета. Безусловно, правильно было бы все же проанализировать или провести внутреннее расследование, почему произошел такой скачок расходов, однако расходы (в том числе временные) на проведение расследования превысят экономический эффект от установления причины перерасхода.

Формирование бюджетов на этапе планирования

Самая очевидная рекомендация для недопущения перерасхода бюджета — качественное планирование. В последнее время ему уделяется все больше внимания, однако все равно остаются компании и специалисты, которые относятся к этой задаче формально: руководство поставило задачу спланировать — надо что-то написать, чтобы не приставали, и, главное, отправить им в срок. Такие горе-специалисты всегда присылают все вовремя, но качество такого материала сильно хромает.

Есть и такие специалисты, которые при формировании бюджетов стараются заложить побольше, чтобы наверняка хватило на все, полагая, что в таком случае никаких перерасходов, а следовательно, и внутренних расследований не будет. Такой подход тоже неверен, ведь задача эффективного управления — максимально сблизить фактические и плановые показатели.

Основной документ для контроля за поступлениями и расходованиями денежных средств — бюджет движения денежных средств (БДДС). Прогнозирование движения денежных средств, в свою очередь, — залог эффективной работы предприятия. Прогнозирование предполагает анализ способности предприятия своевременного отвечать по своим обязательствам.

Итак, прогнозирование поступлений и расходований денежных средств должно отвечать определенным принципам, основной из которых — правдивость. Как отмечалось ранее, нет необходимости искусственно завышать планы, дабы избежать отрицательных отклонений.

В средних и крупных компаниях, насчитывающих несколько отделов или иных структурных подразделений, рекомендуется для формирования итогового консолидированного бюджета движения денежных средств собирать вспомогательные бюджеты со всех отделов.

В холдингах, как правило, управляющая компания разрабатывает форму документа (бюджета), утверждает ее локальным нормативным актом, и впоследствии дочерние организации в установленные сроки заполняют формы и направляют их на рассмотрение и утверждение в управляющую компанию. Нередко после утверждения соответствующих бюджетов в управляющей компании не допускаются перерасходы бюджетов без согласования уполномоченных лиц в управляющей компании, обязательно требуются подробные разъяснения причин и необходимости данных расходований денежных средств. Поэтому в том числе вопрос планирования и контроля за расходованием денежных средств весьма важен.

Обратите внимание!

Бюджет движения денежных средств планируется на основании вспомогательных данных ото всех подразделений компании (или от дочерних компаний холдинга), а уже на основании полученных данных формируется консолидированный документ.

Этапы планирования движения денежных средств:

1. Определяем сумму денежных средств компании на начало анализируемого периода.

При планировании используются, при наличии, фактические суммы остатков денежных средств на конец предыдущего периода на счетах 50 «Касса», 51 «Расчетные счета», 52 «Валютные счета». Если фактических показателей на момент составления бюджета еще нет, рассчитываются плановые суммы.

Данный показатель является своеобразной точкой отсчета для дальнейшей деятельности компании в течение анализируемого периода. Таким образом, до поступлений денежных средств и за счет остатка на счетах и в кассе компания может при необходимости осуществлять платежи.

2. Определяем суммы планируемых поступлений денежных средств.

Планировать поступления денежных средств можно как по подразделениям, так и в целом по предприятию (денежные потоки от текущей деятельности) — в таком случае формируется вспомогательный бюджет — бюджет продаж, в котором представлена информация о планируемых поступлениях (в разрезе по месяцам, кварталам и т. д.).

Кроме того, учитывая разные способы оплат, необходимо либо в бюджете продаж, либо в графике поступления денежных средств предусмотреть подробный расчет планируемых к поступлению сумм. Например, если в бюджете продаж на май запланировано 10 000 руб., а в соответствии с условиями оплаты предполагают аванс и окончательный расчет в соотношении 80/20, то по графику оплаты в апреле поступят 8000 руб., а в мае — 2000 рубл. Соответственно, в БДДС попадут сведения именно из графика оплаты в четком соответствии с условиями оплаты.