ПЕРВЫЕ ШАГИ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ

Что такое система качества?

Естественно, необходима разработка новой стратегии развития и внедрение некой системы, осуществляющей административное управление качеством, — системы качества. Следует отметить, что стратегия качества должна рассматриваться как одна из важнейших функциональных стратегий и разрабатываться как неотъемлемая часть общей стратегии компании. Поэтому руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении системы качества, должно задуматься о формировании целого комплекса стратегических компонентов.

Система качества — это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Масштабы системы качества должны соответствовать целям в области качества. Система качества организации предназначена, прежде всего, для удовлетворения внутренних потребностей управления организацией. Она шире, чем требования определенного потребителя, который оценивает только ту часть системы качества, которая относится к этим требованиям. Внедрение системного подхода к управлению качеством как постоянно действующее требование развивается в настоящее время одновременно в трех направлениях:

1) внедрение систем качества на основе международных стандартов ISO 9000 или системы всеобщего управления качеством TQM;

2) снятие технических барьеров в торговле на основе концепции «общего рынка»;

3) обеспечение устойчивого развития внутри общества «культуры качества».

Что такое ISO 9000 и TQM?

Семейство стандартов ISO 9000 ведет свою историю с 1987 года, когда Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization) утвердила первую версию универсальных стандартов сертификации систем качества — ISO 9000/87. За основу при разработке стандартов ISO 9000 были приняты стандарты, использовавшиеся Министерством обороны США для оценки систем обеспечения качества поставщиков оборонной продукции. Методологической базой стандартов стал подход Управления комплексным качеством (Total Quality Management).

С возникновением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет.

В России сертификация по ISO 9000 началась с 1991 года. Участниками сертификации являются крупные промышленные предприятия: «Чайка» (часы), «Кристалл» (водка), «УралАЗ» (автомобили). Основным побудительным мотивом являлось повышение конкурентоспособности экспортной продукции и упрощение процедуры сертификации выпускаемой продукции.

Стандарты семейства ISO 9000 описывают минимальный перечень элементов, из которых должна состоять система качества. Разработаны стандарты для четырех групп предприятий, выделенных в зависимости от жизненного цикла продукции, реализуемого на данном предприятии:

1. Стандарт ISO 9001 содержит требования к предприятиям, которые осуществляют полный жизненный цикл продукции — от разработки до изготовления и сервисного обслуживания.

2. Стандарт ISO 9002 содержит требования к предприятиям, которые осуществляют изготовление продукции по готовой технической разработке.

3. Стандарт ISO 9003 содержит требования к испытательным лабораториям и центрам.

4. Стандарт ISO 9004 (в редакции 1994 года) состоит из двух частей: первая определяет основные элементы менеджмента качества и является основополагающей при переходе к концепции TQM; вторая часть содержит требования к менеджменту качества предприятий, которые оказывают различные виды услуг (бытовые, финансовые, образовательные и т.д.).

Для систематизации всех возможных реальных сочетаний стандарты построены по принципу описания типовых элементов качества (максимальное их количество в ISO 9001 — 20 элементов). Чем короче жизненный цикл продукции, тем меньше элементов системы качества. Таким образом, стандарт 9001 автоматически включает элементы 9002, а тот содержит требования 9003. При этом сохраняется единый подход, позволяющий предприятию использовать одновременно все стандарты серии для реализации системы качества.

Недостатки стандартов серии ISO 9000:

·        нет конкретных требований к содержанию системы контроля над расходами на качество, то есть не рассматривается и не отслеживается эффективность внедрения системы качества;

·        нет ориентации на общечеловеческие ценности — экологию, социальный климат;

·        нет жесткого требования сертификации всех комплектующих, поступающих на производство.

Концепция непрерывного развития качества регламентирует устранение выявляемых несоответствий, что частично учтено при построении TQM.

TQM — подход к управлению организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. «Все члены» — означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры. Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенным моментом для успешной реализации приведенного подхода. При всеобщем руководстве качеством концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления. «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества.

Философия TQM опирается на принцип «производство — это организм» и уделяет особое внимание человеческому фактору производства. Отметим, что концепции TQM и ISO не исключают, а взаимно дополняют друг друга. При этом стандарты ISO больше уделяют внимание проблеме взаимоотношений поставщик — потребитель, тогда как TQM ориентирована на обслуживание внутренних задач предприятия.

Основные принципы стандартов ISO 9000 (в третьей редакции).

1.      Ориентация на потребителя (понимание желаний потребителей, стремление их превзойти).

2.      Лидерство руководителя: обеспечение единства цели направления деятельности предприятия, создание и поддержание внутренней среды, в которой каждый работник может реализовать свои способности.

3.      Полное вовлечение персонала всех уровней, как следствие — возможность использования личностных ресурсов каждого более полно.

4.      Процессный подход — управление деятельностью как процессом.

5.      Системный подход к управлению: выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой вносит вклад в результативность и эффективность.

6.      Постоянное улучшение качества — основная цель предприятия.

7.      Принятие решений должно основываться на фактах.

8.      Осуществление взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Основные направления применения стандартов ISO 9000:

1)      стандарты используют как средство повышения эффективности деятельности предприятия, а затем, по мере необходимости, проводится сертификация системы качества на соответствие их требованиям;

2)      стандарты внедряются только с целью сертификации системы качества.

Особенности формирования системы качества

Поскольку формирование системы качества осуществляется путем реализации стандартов ISO серии 9000 и принципов TQM, то следует начинать с анализа потребностей и ожиданий потребителей продукции (услуг). Необходимо определить маркетинговую стратегию, отражающую интересы и особенности потребителей, характер конкурентных преимуществ продукции (услуг), за счет которых компания рассчитывает добиться успеха.

Это следует сопоставить с активами предприятия и его технологическим потенциалом, возможностью обеспечения качества поставок материалов и комплектующих (необходима стратегия взаимодействия компании с их поставщиками).

Так как система качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по решению проблемы качества, необходимо продумать стратегию эффективного управления в этой области.

Неотъемлемой составляющей стратегии компании при планировании (определения очередности) мероприятий по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг) является система прозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках системы качества.

При формировании стратегии компании особое внимание следует уделять созданию комплекса взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Раpработка общей стратегии и комплекса функциональных стратегий компании предполагает формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления — скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на эти долгосрочные перспективы. Этого можно добиться, формируя соответствующую организационную культуру.

Остановимся более подробно на стандартах серии ISO применительно к российским предприятиям.

Препятствия на пути внедрения системы качества

К сожалению, ситуация, с которой сталкиваются отечественные предприятия, отличается от той, которая была характерна для американских и западноевропейских компаний, когда они начали осваивать стандарты ISO 9000 и принципы TQM. В нашей стране не столь развита культура регулярного менеджмента. Кроме того, недостаточно отлажено обеспечение прозрачности деятельности предприятия, и стратегия ориентации на запросы потребителя находится на этапе освоения (или вообще не используется) во многих отечественных компаниях. В то же время, в зарубежных публикациях все это принимается как данность. Главная же проблема, с которой сталкиваются отечественные компании, разрабатывающие системы качества по стандартам ISO 9000 и принципам TQM, — это необходимость совмещения различных аспектов деятельности компании.

С учетом специфики ситуации, сложившейся в нашей стране, выделяется ряд препятствий для внедрения и успешного функционирования системы качества:

·        непонимание высшим руководством, что такое качество, и как улучшение качества влияет на эффективность работы организации в целом; ориентация руководителей предприятий исключительно на финансовый результат;

·        сопротивление работников любым изменениям, происходящим в организации;

·        рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной программы, имеющей свое начало и конец;

·        ориентация исключительно на технические улучшения.

Чтобы преодолеть эти препятствия необходимо повышать уровень знаний руководителей и специалистов, пробуждая у них интерес к современным методам организации бизнеса. Также руководителю следует найти подходящий стиль руководства и стремиться к созданию на предприятии атмосферы доверия, предпосылок для желания восприятия нового, самовыражения, самоутверждения работников. Самое главное — обеспечить доступность достоверной информации о характере и целях производимых изменений, стремится к созданию корпоративного духа, ощущения целостности компаний.

Заблуждения при использовании стандартов ISO 9000

Как уже отмечалось ранее, существует два пути использования стандартов ISO 9000. Если в отечественных компаниях цель создания системы качества заключается лишь в сведении ее к сертификации по стандартам ISO 9000, то результат будет весьма ограниченным, если не провальным. Основное содержание процесса сертификации заключается в проверке документированности наиболее важных процедур и их реальном использовании. А ведь система качества должна обеспечивать как соответствие продукции спросу на нее, так и гарантированное выявление и устранение недостатков процессов, которые влияют на ее качество, то есть обеспечивать наибольшую вероятность качественности выпускаемой продукции.

С увеличением конкуренции увеличивается и рекламное давление и пропаганда стандартов. Но сертификация системы качества не является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества, с которыми предприятию приходилось сталкиваться до сих пор. В стандартах отражены всего лишь минимальные требования. В стандарте ISO 9004 содержатся некоторые рекомендации по методам построения системы качества, однако и они не могут гарантировать успеха, хотя, несомненно, во многом могут помочь.

Некоторые практические рекомендации

Таким образом, в нашей стране решению руководства компании о создании системы качества должны предшествовать разработка и принятие общей стратегии, в рамках которой стратегия качества является важнейшим, но не единственным компонентом, органично связанным с прочими функциональными стратегиями и ориентированным на достижение стратегических целей компании.

Многие зарубежные специалисты считают, что начинать работу по решению проблем качества целесообразно не с внедрения стандартов ISO 9000, а с самооценки организации на соответствие критериям своей национальной премии качества.

Для проведения подобной самооценки вовсе не обязательно участвовать в соискании каких бы то ни было премий. Самооценку можно провести самостоятельно или при помощи консультантов, владеющих этой практикой.

Очень важно ответственно подойти к выбору консультанта, ведь вам с ним предстоит грамотно составить документацию для работы системы качества, а не только и не столько для ее сертификации.

Примеры

Сегодня в мире более трехсот тысяч предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ISO серии 9000. В России их не так много, но их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ISO из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.

ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"» — крупнейшая пивоварня в России*

Послужной список:

1997 г. — лауреат премии Правительства российской Федерации в области качества;

1998 г. — сертификат на систему качества по ISO 9001;

1999 г. — компания стала членом Европейского фонда по управлению качеством (European Fund for Quality Management, EFQM);

2000 г. — международный сертификат на систему качества по ISO 9001;

2000 г.— самооценка компании на соответствие критериям Европейской премии по качеству (European Quality Award, EQA).

Практические решения и результаты

Проведена плановая реконструкция завода и замена почти всех агрегатов на новейшие производства лучших европейских фирм.

Повышен срок хранения пива с прежнего уровня в шесть дней до трех-шести месяцев без потери вкусовых качеств.

Установлена новая система промывки пивоваренного оборудования.

Осуществлена закупка лучшего сырья, пока только импортного, для обеспечения заданного уровня качества пива.

Ассигновано около полумиллиона рублей за 1999 год на обучение рабочих, в том числе в Скандинавской школе пивоварения.

Объемы производства увеличены за 1999 год более чем на треть.

Пиво «Балтика» продается в Греции, Израиле, Великобритании, Германии.

ЗАО «Вологодский подшипниковый завод», численность штата 10 тыс. человек**

Послужной список:

1995 г. — сертификат на систему качества по ISO 9001;

1998 г. — лауреат премии правительства Российской Федерации в области качества;

2000 г. — единственный в России сертификат на систему качества по QS 9000;

2000 г***. — сертификат на систему управления окружающей средой по ISO 14001;

2000 г. — самооценка компании на соответствие критериям Европейской премии по качеству (European Quality Award, EQA).

Практические решения и результаты

Найден способ изменения технологии для повышения долговечности подшипников, для чего оборудован новый цех.

Приобретены более точные измерительные приборы для контроля важных для потребителя характеристик качества.

За 1997 год своими силами подготовлены 42 автоматические производственные линии с возможностью быстрой переналадки станков для производства разных типов подшипников.

Организовано собственное производство упаковочных материалов из-за неудовлетворительного качества у поставщиков.

Осуществляется планомерная замена и модернизация действующего производственного оборудования.

Создан собственный станкостроительный комплекс и корпус по переработке отходов производства.

Применяются статистические методы управления производственными процессами.

Создана система идентификации, позволяющая точно установить причину возникновения основных дефектов.

Расформирован ОТК, а контроль качества осуществляется рабочими бригадами, несущими ответственность за сокрытие фактов появления брака.

Создана внутрифирменная компьютерная система управления конструкторской разработкой изделий, технологий, производственной оснасткой, маркетингом, планированием производства, снабжением.

Удалось добиться лучших показателей качества подшипников в России, захватить 25% внутреннего рынка, выйти на прямые поставки американским машиностроителям «Polaris» и «John Deer» и корейской корпорации «Daewoo», минуя сертифицированных посредников.

В заключение хотелось бы отметить следующие моменты.

Качество продукции — один из основных факторов успеха в конкурентной борьбе. Наибольшую эффективность в его обеспечении несет внедрение системы качества. Для разработки системы качества рекомендуется применять международные стандарты ISO 9000 и принципы TQM. При этом следует учитывать российскую специфику. Главные сложности обусловлены доминированием организационной культуры, сложившейся в советское время, и неразвитостью системы регулярного менеджмента, ориентированного на условия конкурентного рынка. Поэтому переход к менеджменту по стандартам ISO серии 9000 и принципам TQM требует параллельного формирования основных функциональных стратегий и общей стратегии фирмы.

Поэтому, прежде чем принять решение о подготовке системы качества к сертификации по ISO 9000, руководство предприятия должно тщательно взвесить все «за» и «против», а также ясно определить, зачем компании нужен сертификат на систему качества. Ведь здесь важно не само наличие сертификата, а эффективная работа предприятия, направленная на достижение необходимого качества.

Процесс внедрения системы качества довольно трудоемкий, требующий значительных временных и материальных затрат, но все же, развитие и процветание компании не возможно без постоянного движения к совершенству. А внедрение системы качества — один из шагов на пути к этому.

Более подробную информацию о стандартах можно найти на сайте www.iso9000.ru.