Экономический механизм антикризисного управления

Цель антикризисного управления на предприятии — анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Накопленный за годы реформы опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован  предприятиями в современных условиях. На наш взгляд, он должен быть реализован с помощью следующих основных этапов:

1. Выявление основных факторов и признаков кризисных явлений в экономике предприятия.

2. Оценка кризисных факторов.

3. Разработка и определение экономических методов антикризисного управления в стратегии предприятия.

4. Внедрение экономических методов антикризисного управления и контроль за их реализацией.

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

Анализ факторов является первичной операцией антикризисного управления, так как он обеспечивает базу как для оценки факторов возникновения кризисной ситуации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию внедрить ряд экономических методов антикризисного управления.

Анализ предполагает изучение двух составляющих — внешних и внутренних факторов предприятия.

Анализ внешних факторов предприятия направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если методы управления будут успешными, а также какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет адекватно отреагировать на внезапные изменения окружения. Анализ включает в себя обзор макро- и микроокружения.

Изучение макроокружения предполагает изучение общих условий деятельности предприятия во внешней среде и включает рассмотрение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического процесса развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ микроокружения направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении кризисного состояния. К основным факторам микроокружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Анализ внутренних факторов вскрывает те возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения.

Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям:

·    кадры  предприятия, их потенциал, квалификация;

·    организация управления;

·    производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

·    финансы предприятия;

·    маркетинг;

·    организационная культура.

На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий составлена табл. 1, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость  в современных условиях.

Таблица 1. Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций

После того как определены внутренние и внешние факторы кризисного состояния предприятия, наступает этап анализа и всестороннего обзора сложившейся рыночной ситуации, в которой действует организация. Необходимо учитывать, что анализ вышеуказанных факторов предполагает, что решения, принятые на основании учета только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Отправной точкой для подобной оценки может послужить SWOT-анализ, который позволяет качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности. При этом следует отметить следующее:

·    сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны — факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние (внутренние факторы);

·    возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) — факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие (внешние факторы).

Методология вышеуказанного анализа предполагает заполнение SWOT-матрицы, в которой отражаются, а потом последовательно сопоставляются внутренние особенности (сильные и слабые стороны) и внешние аспекты деятельности предприятия (возможности и угрозы). Исходя из соотношения факторов, принимается решение об оптимальном направлении развития  бизнеса и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

SWOT-анализ может проводиться по следующим направлениям:

·    предприятию в целом;

·    отдельным бизнес-направлениям;

·    отдельным рынкам, на которых предприятие функционирует;

·    отдельным товарно-рыночным комбинациям;

·    в текущей, краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Проведем оценку рыночной ситуации, в которой действует предприятие, и оценку возможностей и угроз, с которыми оно может столкнуться, на примере ОАО «Воронежское акционерное самолетостроительное общество» на период деятельности с июля по декабрь 2006 г.

Так, систематизируя информацию о деятельности общества, составим SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в  пределах которой функционирует предприятие (табл. 2).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа факторов деятельности ОАО «ВАСО» 

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «ВАСО» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.

Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (табл. 3). Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3. Матрица возможностей ОАО «ВАСО»

Возможности,  выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов.

Так, на анализируемое общество наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:

·    государственная поддержка отрасли;

·    рост спроса;

·    создание объединенной авиастроительной корпорации (ОАК).

Схожая матрица составляется и для оценки угроз (табл. 4). Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Таблица 4. Матрица угроз ОАО «ВАСО»

Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ОАО «ВАСО» такими внешними рисками являются:

·    высокая активность конкурентов;

·    повышение требований покупателей к качеству продукции;

·    повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию.

Угрозы в полях НР, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отлеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.

Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ОАО «ВАСО», мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:

·   поле «Сила и возможности»;

·   поле «Сила и угрозы»;

·   поле «Слабые стороны и возможности»;

·   поле «Слабые стороны и угрозы».

В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «ВАСО» можно оценить как рискованное, а при низкой вероятности осуществления возможностей и достаточно высокой вероятности реализации угроз внешней среды — приближающееся к проблемному.

Процедура ранжирования внешних факторов показала, что наиболее значимыми и вероятными оказались возможность государственной поддержки отрасли, рост спроса и стратегическое создание объединенной авиастроительной корпорации.

Построение матрицы угроз выявило следующее:

·    к тяжелому состоянию общество может привести повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию, а также высокие затраты по содержанию объектов непроизводственной сферы;

·    к критическому состоянию приведет повышение требований покупателей к качеству продукции, а следовательно, последующая неконкурентоспособность общества;

·    высокая активность конкурентов грозит возможным разрушением предприятия.

Таким образом, проанализировав возможности ОАО «ВАСО», его слабые и  сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды, принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWOT-анализа, имеем возможность определить экономический механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества.

Так как общество работает на развивающемся рынке самолетостроения с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на создание единой торговой марки и формирование предпочтения покупателей к ней, а также объединение капиталов для расширения рынков сбыта как в основных, так и в качественно новых направлениях деятельности. Отметим, что данной стратегии управления способствует государственная поддержка отрасли и решение правительственной комиссии РФ по обеспечению интеграции предприятий авиастроительного комплекса об учреждении ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК).

Конкретными экономическими методами по реализации установленной стратегии управления обществом являются:

·    наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции  в рамках работы с ОАК, повышение ее качества и конкурентоспособности;

·    тесная работа с потенциальными заказчиками самолетов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

·    снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;

·    привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции.

Однако при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

·   недостаточность и ограничения в получении  первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

·   субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

Вследствие вышеуказанных фактов следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе — устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:

·    снижение платежеспособности;

·    низкий уровень или отсутствие самофинансирования;

·    спад или стагнация производства;

·    рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления ОАО «ВАСО» следует осуществить следующие меры:

·          разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

·    заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

·    снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

·    проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа для ОАО «ВАСО» состоит в следующем:

·    снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

·    сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

·    перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия  неблагоприятного изменения  валютного курса;

·    тесная работа с потенциальными заказчиками самолетов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

·    предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;

·    активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3–5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать:

·   реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий авиастроительного комплекса и создания ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация»;

·   увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

·   выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами. Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.