Анализ показателей при позаказной системе учета на мебельном производстве

Как провести сравнительный анализ плановых и фактических показателей?

Как выяснить истинные причины неблагоприятных отклонений в фактических расходах?

Как обработать результаты анализа и предложить комплекс мер по устранению проблем?

План-фактный анализ — это сравнение запланированного и фактически полученного значений по любому показателю. Применим для всех отчетов, смет, бюджетов, по которым ведется планирование и сбор фактических данных. Насколько полным будет анализ, зависит от целей и наличия аналитики.

Руководитель экономической службы должен определить:

• кто будет участвовать в анализе. Это должен быть не только учетный персонал, но и технологи, конструкторы, производственный персонал;
• на основе каких документов будет проводиться план-фактный анализ;
• этапы анализа;
• сроки проведения анализа. Для годовой отчетности, как правило, это десятый рабочий день, следующий за отчетным периодом.

Анализируем рентабельность заказов

Особенности современного мебельного бизнеса — индивидуальный подход к каждому клиенту, высокая вариативность мебельной продукции, гибкие цены. Часто цену заказа рассчитывает менеджер при непосредственном диалоге с клиентом.

Обратите внимание!

Оперативная себестоимость не всегда корректна и потому требует контроля.

Чтобы поддерживать требуемый уровень рентабельности и конкурентоспособности бизнеса, проводят план-фактный анализ, а по его результатам актуализируют цены, принимают иные важные решения. Рассмотрим последовательность план-фактного анализа на примере.

Начинают обычно с анализа рентабельности. Данные представлены в табл. 1.

За отчетный год фактическая рентабельность — 23,57 % при плановом уровне 25,02 %. Не профессионал сочтет отклонения в 1,45 % незначительным и спишет на неточности планирования. Но без анализа в разрезе заказов такие выводы не корректны.

Главные выводы:

• затраты за текущий отчетный период превысили планируемый уровень;
• прибыль есть, но ее объем снизился;
• есть убыточные заказы.

По продукции «Столы» рентабельность планировалась на уровне 40 % (см. табл. 1). Плановые показатели рентабельности по заказам 501–505 достигнуты, даже с небольшим благоприятным отклонением по трем заказам.

Выясним, почему при рентабельности по отдельным заказам в 40 % средний уровень прибыли всего 23,57 %.

Маркетинговой стратегией по категории «Шкафы» из-за высокой конкуренции планировалась рентабельности в 15–20 %.

План по рентабельности выполнен по следующим заказам:

• 507 «Стеллаж 710×400×1950 "Клен"»: план — 20,23 %, факт — 22,86 %, рост — 2,63 %, дополнительная прибыль — 1100 руб.;
• 508 «Шкаф полуоткрытый 710×400×1950 "Груша"»: план — 21,88 %, факт — 28,71 %, рост — 6,84 %, дополнительная прибыль по заказу — 1700 руб.;
• 509 «Шкаф со стеклом 710×400×1950 "Яблоня"»: план — 20,94 %, факт — 23,64 %, рост — 2,7 % дополнительная прибыль — 1250 руб.;
• 517 «Стеллаж 2178×650×325 "Дуб"»: план — 20,48 %, факт — 30,72 %, рост — 10,24 %, дополнительная прибыль — 1300 руб.

В компании отклонение от плана в негативную сторону до 5 % считается несущественным. Пример такой ситуации — заказ 513 «Шкаф угловой 1131×1131×2256 "Дуб"»: фактическая рентабельность — 15,49 % при плане 18,84 %, отклонение 3,35 %, недополучено 600 руб. прибыли.

Теперь обратим внимание на заказы, фактическая рентабельность которых не достигала запланированного минимума в 15 % либо получен убыток — 506, 510, 511, 512, 514, 516, 518, 519 и 520

Анализируем заказы по статьям калькуляции

Чтобы выяснить, почему снизилась рентабельность и заказы стали убыточными, проанализируем статьи калькуляции заказов.