Управление ассортиментом — новый ресурс повышения рентабельности бизнеса

Прежде чем приступать к описанию технологии, хотелось отметить один важный аспект управления ассортиментом. Для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении ассортиментного ряда. Кроме влияния на экономику предприятия, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам (даже сотрудники отдела продаж не всегда способны объяснить разницу между той или иной позицией или наименованием), рассеивает внимание конечных потребителей.

Например, компания занималась продажей элитных вин. Прайс-лист включал 400 наименований разных вин, которые были сгруппированы в 53 группы. Менеджеры по продажам не могли запомнить не только все позиции, но даже и все группы. А уж объяснить потенциальному клиенту, в чем отличие одного вина от другого, и подавно не могли. В итоге клиенты брали только то, что знали, или то, что знали менеджеры и могли внятно объяснить, и из 400 наименований стабильные продажи были только по 40–50 позициям. Все остальное держали «для ассортимента» — вот только потребность в таком ассортименте явно отсутствовала, к тому же невостребованный товар занимал довольно много места на складе и хранился по два года.

Управление ассортиментом — это прежде всего правильный выбор: какие наименования производить, в каком объеме и по какой цене их продавать. Ответив правильно на все три вопроса, мы можем существенно повысить эффективность нашей деятельности.

Задача управления ассортиментом лежит на стыке экономического и маркетингового анализа. Маркетинговый анализ позволяет понять, насколько та или иная позиция перспективна с точки зрения рынка, какой спрос на нее ожидается, растет он или падает. Экономический анализ позволяет оценить, насколько та или иная позиция выгодна самой компании. При сопоставлении данных двух анализов мы и получаем оптимальный ассортимент — и выгодный, и востребованный рынком.

Работа по оптимизации ассортимента начинается с маркетингового анализа. Маркетинговый анализ представляет собой сбор, изучение и анализ информации о рынке. Информация о рынке подразумевает общее состояние и тенденции развития отрасли, расклад сил по компаниям-конкурентам, изменения в потребительских предпочтениях и ожиданиях.

Соответственно, маркетинговый анализ проводится по следующим основаниям:

1. Какой общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет.

Например, рынок кур. Общий спрос на продукцию отрасли (куры, части тушки, полуфабрикаты) растет в силу общего подъема в экономике, а также в силу моды на здоровый образ жизни (как известно, куриное мясо лучше усваивается, менее калорийно, подходит для диетического питания).

2. Как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода.

Продолжим рассмотрение рынка кур. Растет спрос на полуфабрикаты: темп современной жизни таков, что важно сократить время на приготовление пищи. А в силу уже упоминавшейся моды на здоровый образ жизни растет спрос на охлажденную продукцию как более здоровый продукт (в противовес замороженной продукции). Кроме того, практически отсутствует спрос на необработанных кур. Поэтому имеет смысл расширять производство полуфабрикатов, обеспечивать доставку в магазины охлажденной продукции, в то же время стоит полностью отказаться от предложения необработанных кур.

3. Какой уровень цен существует на каждую группу товаров.

Например, цена на кур колеблется в пределах 60–80 руб. за 1 кг, поэтому если ваша цена не вписывается в этот уровень, необходимо дополнительно ее обосновать (лучший сервис, удобная упаковка, лучшее качество за счет особого кормления и т.д.).

4. В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров.

Например, ваша компания производит куриные полуфабрикаты для предприятий общественного питания (рестораны, кафе). Ваши клиенты закупают у вас все виды полуфабрикатов (и порционные части кур, и котлеты, и отбивные и т.д.). Для них важно купить все наименования, но наибольшим спросом пользуются котлеты по-киевски, так как ваша технология обеспечивает очень высокое качество. Для вас же это не особенно выгодно именно в силу технологии (много ручной работы). Но отказаться от этой позиции вы не можете, иначе клиенты не будут покупать и все остальное, ведь для них удобнее сделать закупку в одном месте. Повысить цены вы тоже не можете в силу того, что и так ваша цена самая высокая на рынке (при этом клиенты продолжают вас выбирать, и вы не можете злоупотреблять их доверием). Поэтому единственным выходом остается продолжать выпуск не особенно прибыльной позиции, а общую рентабельность получать за счет других позиций.

5. Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика.

Например, на рынке практически не предлагается готовых замороженных продуктов из кур, которые нужно только разогреть, также мало куриных пельменей, блинчиков. То есть эти ниши недостаточно заполнены и существует неудовлетворенный спрос. Следовательно, имеет смысл ввести у себя такие позиции или расширить действующий ассортимент. С другой стороны, все конкуренты выпускают (продают) много наименований куриных котлет, рынок переполнен, ваша продукция с трудом продается, следовательно, имеет смысл сократить свой ассортимент в данных группах.

Изучив эту информацию, можно переходить к расчету показателей, необходимых для экономического анализа.

Экономический анализ необходим руководителю для принятия управленческих решений, направленных на повышение прибыльности предприятия:

· оптимизировать ассортимент продукции, обеспечивая максимально возможную при текущих рыночных условиях рентабельность;

· корректировать цены на продукцию;

· планировать выпуск продукции в тех объемах, которые позволят достичь окупаемости.

Для того чтобы принимать верные управленческие решения, руководителям необходимо владеть экономической информацией.

Приступая к ассортиментному анализу предприятия, следует провести учет и классификацию издержек предприятия.

Для наших целей можно ограничиться двумя классификациями: постоянные и переменные издержки, прямые и косвенные издержки.

Классификация «Постоянные и переменные издержки»

Принцип классификации — изменяются ли издержки при изменении объемов производства. Такое разделение издержек используется как для оптимизации структуры ассортимента, так и для анализа безубыточности.

Постоянные издержки (накладные расходы) не зависят от изменения объема производства. То есть независимо от того, сколько предприятие выпускает единиц продукции или какое количество услуг оказывает, эти траты остаются постоянными. Например, даже если производство вообще не осуществлялось, все равно организация должна оплатить арендную плату, коммунальные платежи, заработную плату директору, бухгалтеру, секретарю (то есть сотрудникам, которые непосредственно не участвуют в производственном процессе, а обеспечивают его).

Довольно часто нам приходится сталкиваться с такой ошибкой руководителей — постоянными издержками они считают те расходы, которые из месяца в месяц одинаковы. Это не так, постоянными они называются не потому, что одинаковы, а потому, что на их величину не влияет объем производства.

Итак, основные статьи постоянных затрат:

· административные и хозяйственные расходы;

· заработная плата административно-управленческого персонала;

· арендная плата;

· налог на имущество.

Переменные издержки зависят от объема производства. То есть напрямую связаны с производственной программой предприятия. Например, расходы на сырье зависят от того, сколько нужно произвести продукции: чем больше производственная программа, тем больше нужно закупить сырья. Аналогично обстоят дела с заработной платой основных производственных рабочих со сдельной оплатой труда. Расходы на оплату их труда зависят от того, сколько они произвели продукции, то есть от объемов производства.

Итак, основные статьи переменных затрат:

· прямые материальные затраты (сырье, материалы, полуфабрикаты);

· заработная плата основных производственных рабочих сдельная;

· электроэнергия и вода на электроснабжение и водоснабжение оборудования.

Такое деление издержек само по себе представляет определенную трудность и требует определенного опыта. Ведь иногда одну статью расходов приходится делить на постоянную и переменную части. Так, часть заработной платы рабочих (сдельная часть) нужно относить к переменным издержкам, а какие-либо надбавки (например, за вредность) — к постоянным. И наоборот, оклады служащих нужно относить к постоянным издержкам, а премию за перевыполнение объема продаж — к переменным. Важно отметить, что четких нормативов по поводу отнесения издержек к постоянным или переменным нет. На каждом предприятии в каждом конкретном случае этот вопрос нужно решать отдельно. Именно поэтому имеет смысл сначала попрактиковаться в отнесении издержек (использовать разные способы) и проанализировать полученные результаты, и лишь потом утверждать постоянный регламент для этих целей.

Классификация «Прямые и косвенные издержки»

Принцип классификации основывается на том, относятся ли издержки напрямую на определенный вид продукции.

Прямые затраты — это затраты, связанные с производством отдельных видов продукции, на себестоимость которых они могут быть непосредственно отнесены. Например, оболочка для колбасы с надписью может быть прямо отнесена на себестоимость именно данного вида колбасы. Или же специи, хотя и используются в производстве всех видов колбас, но все равно известно, сколько их было потрачено на производство каждого вида колбасы.

Основные статьи прямых затрат:

· сырье и основные материалы;

· покупные изделия и полуфабрикаты;

· основная заработная плата производственных рабочих;

· электроэнергия для энергоснабжения оборудования.

Косвенные затраты — это затраты, связанные с производством нескольких видов продукции. Эти затраты относятся на каждый вид продукции согласно принятой базе. Например, затраты на заработную плату уборщиц производственных помещений, грузчиков, учетчиков невозможно отнести на какой-либо вид продукции, поэтому они распределяются пропорционально объемам производства каждого вида продукции.

Основные статьи косвенных затрат:

· общецеховые расходы;

·  общезаводские затраты;

·  часть непроизводственных (коммерческих) расходов.

Прямые и косвенные издержки могут быть как постоянными (не зависящими от объема производства), так и переменными (пропорциональными изменению объемов производства).

И наоборот, постоянные и переменные издержки могут быть как прямыми (относятся к одному виду продукции), так и косвенными (распределяются по видам продукции пропорционально какой-либо базе).

· заработной плате основных производственных рабочих (накладные расходы относятся на каждый вид продукции в тех же долях, в каких распределяется совокупный фонд заработной платы основных производственных рабочих по видам продукции);

· по машинному времени (накладные расходы относятся на каждый вид продукции в тех же долях, в каких распределен между видами продукции совокупный фонд машинного времени);

· по доле в объеме реализации (накладные расходы распределятся между видами продукции в тех же долях, какие занимают объемы продаж каждого вида продукции в натуральном исчислении (штуки, единицы, килограммы и т.д.) в общем объеме продаж);

· по прямым издержкам (накладные расходы распределяются между видами продукции в тех же долях, в каких распределяются совокупные прямые издержки между видами продукции (доля прямых издержек данного вида продукции в совокупных прямых издержках).

Выбор базы распределения накладных расходов — достаточно сложный момент, от которого будут зависеть результаты анализа (так как при разных базах распределения получаются разные показатели рентабельности). Однако не существует каких-либо нормативов, согласно которым можно было бы выбрать базу распределения. В каждом конкретном случае необходимо принимать решение отдельно, учитывая все особенности конкретного предприятия.

Чаще всего в качестве базы распределения используется заработная плата основных производственных рабочих. Она вполне приемлема при высокой трудоемкости производственных процессов и малой доле накладных расходов в общих издержках. Однако если доля расходов на зарплату мала (менее 10%), а накладные расходы высоки (более 30%), лучше использовать другие базы распределения. В любом случае статья затрат, выбранная в качестве базы распределения накладных расходов, должна быть достаточно весомой в структуре общих затрат.

Введем базовые термины, которые понадобятся для проведения ассортиментного анализа.

1. Объем реализации — количество единиц реализованной продукции каждого наименования.

2. Цена — реальная продажная цена одной единицы продукции.

3. Объем выручки = объем реализации × цена.

4. Себестоимость общая (с/с общ) = переменные издержки + постоянные издержки.

5. Рентабельность = (объем выручки – себестоимость общая) / объем выручки × 100%.

Экономический смысл: доля прибыли в общем объеме выручки. Чем меньше рентабельность, тем меньше предприятие зарабатывает на продаже этого вида продукции. Нулевая рентабельность означает, что предприятие тратит на производство продукции столько же, сколько получает от его продажи. Если рентабельность отрицательная, то себестоимость превышает выручку от продаж, предприятие работает себе в убыток, производя и продавая эту продукцию. Понятие средней рентабельности сильно отличается в зависимости от отрасли. Так, в банковской сфере рентабельность может доходить до 100% и более, в торговле этот показатель находится в диапазоне 20–30%, в пищевой промышленности — 10–15%, в легкой промышленности 7–10%, в тяжелом машиностроении — 2–5%.

6. Точка безубыточности (самоокупаемости) — это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли.

Объем продаж в стоимостном выражении в точке безубыточности равен сумме постоянных затрат и переменных затрат в точке безубыточности. Точка безубыточности позволяет определить, после какого уровня продаж обеспечивается их рентабельность.

7. Вклад на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли = выручка от реализации – переменные затраты на производство этой продукции.

Любое увеличение вклада на покрытие выгодно предприятию, так как увеличивает возможность повышения прибыли. Кроме того, сократить постоянные издержки значительно проще, чем переменные. Для сокращения переменных издержек необходимы прежде всего технические инновации, которые сами по себе могут быть весьма затратными, в то время как резервы снижения постоянных издержек существуют практически всегда. Например, можно экономить электроэнергию в офисных помещениях, сокращать административный персонал, снижать затраты на телефонные переговоры, оптимизировать транспортные расходы без ущерба для основного производства.

8. Коэффициент вклада на покрытие (КВП) = (объем выручки – переменные издержки)/объем выручки.

Экономический смысл: вклад каждого наименования продукции в покрытие постоянных издержек предприятия. Все переменные издержки необходимы для выпуска продукции. После того как они окупились, продажа товара будет направлена на покрытие постоянных затрат, без которых предприятие может в принципе обойтись (затраты на рекламу, заработную плату управленческого персонала, административные траты и пр. при необходимости можно снижать). Таким образом, чем больше КВП позиции, тем больше она вносит в фонд покрытия постоянных издержек и, следовательно, более выгодна предприятию. Если рентабельность невысока, а КВП высокий, то это означает, что необходимо повышать объем продаж данного товара. Средний уровень КВП для разных отраслей может различаться. Если КВП отрицателен, значит продажи продукции не покрывают даже переменных издержек.

9. Операционный рычаг = (объем выручки – переменные издержки) / (объем выручки – себестоимость общая).

Экономический смысл: количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации.

Операционный рычаг:

· показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%;

· связан с уровнем предпринимательского риска: чем выше операционный рычаг, тем выше риск. Чем выше риск, тем больше возможное вознаграждение (также как и возможные потери). Для продукта с высоким значением операционного рычага положение ниже точки безубыточности сопряжено с большими убытками; достижение уровня безубыточности приносит прибыль, которая быстро растет с увеличением продаж. Ситуация с низким операционным рычагом сопряжена с меньшим риском, но и с меньшим вознаграждением в виде прибыли;

· тем выше, чем ближе к точке безубыточности объем продаж, с чем и связан высокий риск.

При одинаковых суммарных затратах операционный рычаг тем больше, чем меньше доля переменных затрат, или чем больше доля постоянных затрат в общей сумме издержек.

Операционный рычаг зависит от отрасли. Высокий уровень рычага соответствует фондоемким отраслям — машиностроению, судостроению. Низкий — пищевой и легкой промышленности, торговле.

Если рентабельность позиции отрицательная (общая себестоимость > объема выручки), то в знаменателе появляется минус, что делает бессмысленным показатель операционного рычага (в таком случае он удаляется из расчета).

10. Запас финансовой прочности = (объем выручки – точка безубыточности) / объем выручки × 100%.

Экономический смысл: запас финансовой прочности показывает, на сколько можно снизить объемы продаж товара, прежде чем будет достигнута точка безубыточности. Если рентабельность отрицательная, то и показатель запаса финансовой прочности не рассматривается (запаса нет).

Технология проведения ассортиментного анализа

При оптимизации ассортимента сначала необходимо провести расчет всех вышеперечисленных показателей: объем выручки, рентабельность, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг, точка безубыточности, запас финансовой прочности по каждому наименованию продукции. Исходными для таких расчетов являются цены и объемы продаж по каждому наименованию, а также себестоимость продукции и ее деление на переменные и постоянные издержки.

После того как все показатели рассчитаны, проводится их анализ (рассмотрим данную технологию на примере производства колбасы, см. таблицы).

Таблица 1. Фактические данные (группа «Колбасы полукопченые»)

Таблица 2. Плановые показатели (группа «Колбасы полукопченые»)

1.  Прежде всего следует обратить внимание на показатель рентабельности каждой позиции. Если среди ассортимента есть позиции с отрицательной рентабельностью, то для повышения уровня их рентабельности можно поднять цену до уровня, не превышающего рыночные показатели. По позиции 4 «Казачья колбаса» поднимаем цену с $2,8 до $3,0. Однако этого оказывается недостаточно, поэтому для повышения рентабельности этой позиции планируем увеличение ее объема реализации с 600 кг до 800 кг. Больше повысить объем выпуска нет возможности по рыночным причинам. В результате рентабельность данной позиции стала положительной.

2. Далее рассматриваем те позиции, которые имеют самый низкий вклад на покрытие. КВП — это отношение вклада на покрытие постоянных затрат к выручке от реализации. Он показывает, какая доля выручки от реализации может использоваться на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Чем выше этот показатель, тем привлекательнее с финансовой точки зрения производство данного вида продукции. Поэтому наша задача — повысить коэффициент вклада на покрытие. Этого можно достичь, повысив цену в пределах рыночных возможностей. Самый низкий КВП по позициям 2 и 3 «Украинская колбаса» и «Охотничьи колбаски» — 0,1376 и 0,1266 соответственно. Повышаем цены по этим позициям с $5,10 до $5,15 и $5,20 соответственно. В результате КВП также повышается до 0,1459 и 0,1433.

3. Далее рассматриваем позиции с самым высоким КВП. Это наиболее выгодные позиции, поэтому имеет смысл увеличить объем продаж по ним до предельно возможного (как с точки зрения производственных мощностей, так и с точки зрения спроса). Имеем три таких позиции: позиция 1 «Краковская колбаса», позиция 6 «Городская колбаса» и позиция 7 «Польская колбаса». Увеличиваем их объемы производства с 500 до 550 кг (Краковская колбаса), с 300 до 400 кг (Городская колбаса) и с 400 до 450 кг (Польская колбаса), что позволяет повысить рентабельности: позиция 1 — с 15,6% до 15,8%, позиция 6 — с 11,9% до 12,5% и позиция 7 — с 9,1% до 9,3%.

4. Далее анализируем показатель операционного рычага. Самый высокий этот показатель у позиции 5 «Одесская колбаса» — 6,32. Это значит, что это позиция с наибольшим риском, так как при недостижении точки безубыточности убытки будут больше, чем по другим наименованиям, также не достигшим этой точки. Кроме того, по данной позиции самый низкий запас финансовой прочности, следовательно, необходимо повысить объемы производства, чтобы повысить запас финансовой прочности и снизить вероятность получения убытков. Кроме того, это довольно популярный вид колбасы, который постоянно пользуется спросом, что дает возможность увеличить производство с 650 кг до 750 кг. Анализ конкурентов показывает, что цена также может быть увеличена с $3,0 до $3,05. Эти меры позволят повысить запас финансовой прочности с 15,8 до 23,0%. А также снизить операционный рычаг с 6,32 до 4,34 и повысить рентабельность с 3,1 до 4,9%.

5. В заключение рассматриваем позицию с максимальной рентабельностью — в нашем случае это позиция 1 «Краковская колбаса», рентабельность 15,6%. У этой позиции также высокий КВП, поэтому можно увеличить ее плановый объем производства. Однако спрос на позицию сокращается и, чтобы добиться повышения объема продаж, можно уменьшить цену с $4,2 до $4,15. Это приведет к небольшому снижению рентабельности с 15,6% до 14,8%, однако позволит обеспечить запланированный объем продаж.

В результате внесенных корректив мы обеспечили повышение среднего уровня рентабельности с 6,37 до 8,02%. Кроме того, повысился запас финансовой прочности, снизился средний уровень операционного рычага, а следовательно, и риска, повысился средний КВП.

Также помимо приведенного в примере анализа в качестве контрольных можно использовать следующие вопросы:

· выше ли объем продаж уровня безубыточности в целом;

· какие товары убыточны, но имеют высокий коэффициент вклада на покрытие, — по этим наименованиям необходимо увеличить объемы производства;

·         какие продукты являются лидерами по доле в выручке и в прибыли. Этим позициям уделяется особое внимание, так как изменения в их цене или объемах больше других отразятся на итоговых цифрах.

Итак, основные принципы оптимизации ассортимента следующие:

1. Необходимо сократить позиции (наименования продукции):

· с отрицательной рентабельностью, низким вкладом на покрытие и низким или падающим спросом;

· с отрицательной рентабельностью, высоким вкладом на покрытие и низким спросом (если это обусловлено общими рыночными тенденциями и нет возможности самостоятельно повлиять на спрос, используя маркетинговые инструменты), не позволяющим повысить объем реализации до точки безубыточности.

2. Увеличить плановые объемы реализации по позициям:

· имеющим отрицательную рентабельность, высокий вклад на покрытие и устойчивый или растущий спрос (а также колеблющийся спрос, на который есть возможность влиять, используя методы стимулирования сбыта) до уровня точки безубыточности;

· имеющим положительную рентабельность, высокий вклад на покрытие, высокий уровень операционного рычага до максимально возможного уровня, определяемого спросом.

3. Сократить объемы производства по позициям:

· с явной тенденцией к падению спроса до уровня средней рентабельности.

4. Увеличить цену по позициям:

·имеющим отрицательную рентабельность, невысокий вклад на покрытие и растущий спрос до достижения уровня точки безубыточности;

· имеющим невысокий вклад на покрытие и отрицательную эластичность спроса от цены (при снижении цены снижается спрос).

5. Снизить цену по позициям:

· имеющим положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенденцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса от цены (повышается цена — снижается спрос).

Кроме того, чтобы ассортимент действительно был оптимальным, следует учесть ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами, потребностью рынка в каждом товаре. Недостаточно ориентироваться только на экономические показатели, но в то же время нельзя принимать решения исходя исключительно из маркетинговой информации. Только рассмотрение всех факторов в системе позволит принять обоснованное решение. Поэтому прежде чем вносить изменения в производственную программу, имеет смысл не только провести все расчеты (идеально в нескольких вариантах), но и обсудить нововведения со всеми заинтересованными лицами на предприятии — руководителями отдела продаж, маркетинга, главным инженером, главным технологом и другими сотрудниками. Также к обсуждению можно привлечь и клиентов, используя, например, опросы об их потребностях.