Использование интегральных критериев для повышения эффективности управления предприятием в составе холдинговой структуры

Конгломеративно-диверсификационная холдинговая структура представляет собой организационную структуру, формирующуюся в результате присоединения предприятий различной отраслевой направленности, в которую включаются как те предприятия, деятельность которых является вспомогательной по отношению к основному бизнесу (например, банк, страховая компания, служба безопасности), так и те, деятельность которых не затрагивает основную (например, профилакторий, поликлиника, сеть кинотеатров, казино и т.п.).

При создании модели анализа эффективности управления предприятием в составе холдинговой структуры необходимо решить следующие задачи:

·  разработать комплексную оценку эффективности функционирования предприятия в составе холдинговой структуры;

·  на основе анализа проблем предприятия в составе холдинговой структуры адаптировать комплексную оценку эффективности функционирования для разных уровней управления холдинга;

·  подготовить комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности управления холдингом и предприятием.

Разработка комплексной оценки эффективности требует рассмотрения управления в системе «холдинг — предприятие» (рис. 1, см. журнал). В данной системе можно выделить следующие области управления:

1.                      Внутреннее управление холдинга.

2.                      Внешнее управление холдинга.

3.                      Внутреннее управление предприятия.

4.                      Внешнее управление предприятия.

5.                      Внешнее управление предприятия — внешнее управление холдинга.

6.                      Внешнее управление предприятия — внутреннее управление холдинга.

7.                      Внутреннее управление предприятия — внутреннее управление холдинга.

Области, полученные в результате проведенного исследования происходящих процессов взаимодействия управления в системе «головная компания холдинга — предприятие», не полностью охватывают возможные спектры управления, возникающие при построении взаимоотношений между управляющей компанией и предприятиями. Для формирования полноценной картины необходимо также рассмотреть возможные области управления в структуре самого холдинга. Такая сложная организационная структура, как конгломеративно-диверсификационный холдинг, формируется из нескольких крупных направлений деятельности. На рис. 2 (см. журнал) представлены области управления для уровня холдинга с учетом его основных направлений деятельности. Можно выделить следующие области управления:

·  внешнее управление предприятия — управление направления (8);

·  внешнее управление предприятия — управление по отрасли (9);

·  внешнее управление предприятия — управление по жизненному циклу (10);

·  управление направления (11).

Области 8–11 являются связующими для различных уровней управления холдингом.

Для построения комплексного критерия эффективности по всему холдингу в целом необходимо выявить, каким образом осуществляется взаимодействие сформированных областей управления. Все области управления можно распределить по трем уровням управления — холдингом, направлением и предприятием. Взаимодействие областей управления представлено на рис. 3 (см. журнал).

К каждой из представленных выше областей можно отнести определенные показатели эффективности, характеризующие качество управления данной областью. Таким образом, эффективность управления сложной структурой в виде холдинга необходимо рассматривать через анализ эффективности всех областей управления, в нее входящих. Для расчета эффективности управления по предприятию в составе холдинга и по всему холдингу в целом необходимо сформировать критерии, при помощи которых можно оценить эффективность управления в каждой области и свести их к итоговому (интегральному) критерию. С использованием выделенных областей управления становится возможным сформировать итоговый интегральный критерий эффективности управления предприятием в составе холдинговой структуры. Однако при этом возникает ряд проблем, которые необходимо решить при формировании подобного критерия. К ним относятся:

·  необходимость сведения к единой размерности различных показателей;

·  превышение размерности критерия на каждом уровне, что может существенно усложнить итоговый критерий;

·  ситуация нивелирования критерия, когда неверно выбраны показатели для оценки эффективности управления той или иной областью.

Для формирования интегрального критерия по холдингу необходимо учесть такой важный момент, как его информативность. Недостаточно просто получить значение критерия — важно оценить его и наметить направления, которые необходимо развиваться в дальнейшем для достижения оптимального значения интегрального критерия.

Как уже отмечалось, формирование итогового интегрального критерия для оценки эффективности управления всей холдинговой структурой необходимо начинать с формирования интегральных критериев по областям управления. Уровень управления предприятия в сложной холдинговой структуре может быть сформирован из восьми областей управления, шесть из которых «двойные», то есть состоящие из двух направлений управления. Это области с 5 по 10 включительно (см. рис. 3). Для данных областей предлагается выбрать по 2–3 показателя по каждому направлению управления. Из выбранных показателей по направлению управления области формируется критерий. Для «двойных» областей получаем два подобных критерия направления для каждой области. Из них формируем итоговый критерий по области, который будет использоваться для дальнейшего формирования итогового критерия по предприятию и холдингу в целом. Для принятия решения о согласованности направлений управления в «двойной» области необходим еще и оценочный критерий, который также формируется из двух критериев направлений управления по области.

Рассмотрим формирование представленных выше интегральных критериев по области на конкретном примере для области 5 (см. рис. 3).

Первое направление управления для данной области — это внешнее управление предприятия. В качестве показателей, определяющих эффективность управления, к нему можно отнести следующие коэффициенты:

1. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала К_со:

К_со = ΣОб / СК, К_со принадлежит (0; n),

где n — максимальное количество раз, в которое обязательства могут превышать собственный капитал, в зависимости от подхода, по которому работает организация;

∑Об — общая сумма обязательств;

СК — собственный капитал.

Для нашего случая необходимо масштабировать К_со с интервала возможных значений (0; n) на интервал (0; 1). Таким образом, получаем коэффициент K_со(н):

К_со(н) = ΣОб / (СК + ΣОб), K_со(н) принадлежит (0,1).

Принимаем, что K_со(н) должен стремиться к 0, так как пытаемся максимально сократить сумму обязательств.

2. Коэффициент целесообразности:

К_ц = Σ%ЗК / ΣЗК, К_ц принадлежит [0,1], К_ц стремится к 0,

где ∑ %ЗК — сумма уплаты процентов за пользование заемными средствами;

∑ ЗК — сумма заемного капитала.

3. Коэффициент использования информации (коэффициент информационной емкости) К_и:

К_и = И_а / И_и, К_и принадлежит [0; 1], К_и стремится к 1,

где И_а — количество активно использованных (внедренных и подготовленных к внедрению) информационных сообщений за определенный период (месяц, год);

И_и — общее количество поступивших за тот же период на предприятие (в отдел, службу) информационных сообщений.

Из выбранных показателей сформируем интегральный критерий первого направления управления области 5 в следующем виде (см. журнал).

Данный критерий имеет мультипликативный вид, так как важны изменения абсолютных значений показателей. Для того чтобы данный критерий стремился к 1, должны стремиться к 1 и все входящие в него показатели. Поэтому первые два показателя, которые стремятся к 0, вычитаем из 1.

Второе направление управления области 5 (внешнее управление холдинга), в свою очередь, можно охарактеризовать следующими показателями:

1.                      Удельный вес продукции Q_n, выпускаемой производствами холдинга в общем объеме выпуска данного вида продукции всеми производствами в стране:

Q_n =V_х / V_c, Q_n стремится к 1,

где V_х — объем продукции, выпускаемой холдингом;

V_с — объем выпуска данного вида продукции всеми производствами по стране в целом.

2.                      Отношение K_nn количества специализированных предприятий по производству данного вида продукции в холдинге к общему количеству предприятий холдинга:

K_nn = V_cn / V_nx

K_nn(н) = V_cn / (V_nx k_nn), К_nn(н) стремится к 1,

где V_сn — количество специализированных предприятий по производству данного вида продукции в холдинге;

V_nх — общее количество предприятий холдинга;

k_nn — предельно допустимый уровень концентрации производства в холдинге, вводится для того, чтобы задать в показателе предельно допустимый уровень концентрации производства, принятый в данном холдинге.

3.                      Удельный вес Q_оn основной продукции в общем объеме выпуска профильной и непрофильной продукции по холдингу в целом:

Q_on = V_on / V,

где V_оn — объем основной продукции;

V — общий объем выпуска профильной и непрофильной продукции по холдингу в целом.

Интегральный критерий второго направления управления области 5 будет иметь следующий вид (см. журнал).

Теперь сформируем  итоговый и оценочный критерии по области 5.

Вид итогового и оценочного критериев по области приведен в журнале.

Вид оценочного критерия одинаков для всех областей и представляет собой отношение критериев по направлениям управления области. Оценочные критерии необходимы для расстановки приоритетов при формировании комплекса мероприятий для предприятия и холдинга.

Подобным образом формируются критерии по всем областям уровня предприятия (области с 5 по 10). Интегральный критерий по исследуемому предприятию в результате будет иметь следующий вид (см. журнал).

Аналогичным образом формируем критерии по оставшимся областям на уровне всего холдинга. Итоговый интегральный критерий эффективности управления по холдингу в целом  целесообразно представить в аддитивном виде (см. журнал).

Интегральный критерий по холдингу позволяет оценить эффективность взаимодействия исследуемого предприятия с окружением в разрезе организационной или иерархической структуры холдинга. Для анализа эффективности управления с позиции функциональной структуры или горизонтальных взаимодействий предприятия введем понятие виртуального предприятия и сформируем для него свой интегральный критерий. Под виртуальным предприятием (ВП) в нашем случае будем подразумевать структуру, к формированию которой должны стремиться смежные предприятия в составе холдинга. В такой трактовке виртуальное предприятие не обретает никакой организационно-правовой формы, оно является только целью. Это позволяет сделать допущение, что связи между смежными предприятиями в структуре холдинга строятся по принципам теории ВП. В холдинге можно сформировать несколько ВП. Рассмотрим виртуальное предприятие, в состав которого войдет исследуемое предприятие из состава холдинга. Сформированный по ВП интегральный критерий будет иметь следующий вид (см. журнал).

Таким образом, в сложной холдинговой структуре можно выделить три интегральных критерия: по предприятию, по холдингу и по виртуальному предприятию, которые охватывают все возможные аспекты управления предприятием и холдингом. Наиболее полная оценка эффективности управления предприятием в составе холдинга невозможна без совместного динамического анализа данных критериев. При оценке критериев в динамике, то есть с учетом временного фактора, очень важную роль играет интервал, на котором оценивается их изменение. Авторами предлагается выбирать для оценки временной интервал, равный кварталу (исходя из реальных сроков подготовки бухгалтерской отчетности). При анализе поведения критериев в динамике рассматриваются все возможные состояния в системе «холдинг — предприятие».