Как предотвратить образование безнадежной дебиторской задолженности: алгоритм действий

Дебиторская задолженность — что это?

Структура дебиторской задолженности

Стратегия управления дебиторской задолженностью

Правила управления дебиторской задолженностью

Одна из стратегических задач менеджмента — управление дебиторской задолженностью. Ее накопление, длительная просрочка по погашению и безнадежные долги создают дефицит оборотных средств, негативно влияют на платежеспособность компании, ограничивают возможности ее финансовых и коммерческих маневров, приводят к убыткам, потерям, а иногда даже к разорению. Можно ли управлять этими рисками? Об этом вы узнаете, прочитав статью. Расскажем о том, как выбрать стратегию работы с просроченной дебиторской задолженностью, каких правил нужно придерживаться в договорной работе и как организовать взаимодействие с должниками.

Дебиторская задолженность — что это?

Дебиторская задолженность (ДЗ) есть у любой организации, ведь сейчас мало кто работает только по предоплате. Навязывать исключительно авансы (предоплату) могут себе позволить или монополисты, или компании с госучастием, диктующие условия в отдельных бизнес-сферах и отраслях.

Если вы не относитесь к «избранным», придется бороться за покупателей в условиях конкуренции. И чтобы сохранить или завоевать позиции на рынке, без предоставления отсрочки платежа не обойтись.

И хотя любое кредитование сопровождается риском появления проблемных безнадежных долгов, этим риском можно и нужно управлять.

Дебиторская задолженность — это деньги, которые должны бизнесу его контрагенты — юридические и физические лица:

• за оказанные услуги и поставленные товары клиентам — покупатель получает товар, услугу, а платит потом, пользуясь отсрочкой платежа;

• за предоплаченную продукцию поставщикам — компания платит аванс поставщику или подрядчику, а услуги еще не оказаны, товар еще не поставлен;

• когда контрагент наносит ущерб компании и компенсирует его не сразу.

Дебиторская задолженность — это не только долги сторонних контрагентов — покупателей, продавцов, поставщиков. Долги сотрудников перед компанией, получивших денежные средства в виде займа или «под отчет» на материальные нужды, долги госструктур по переплаченным с бюджет налогам — это тоже дебиторская задолженность.

Долги сотрудников и госструктур — это несложные управляемые долги. Как правило, они невелики и взыскать их не составляет труда. Совершенно другой подход нужен к долгам коммерческим и внешним.

По балансу дебиторская задолженность — это актив, часть прибыли, которой можно будет распоряжаться, когда долг будет погашен и превратится в реальные деньги. Поэтому от ликвидности ДЗ зависит и платежеспособность, и финансовая устойчивость любой компании.

Грамотный подход к управлению дебиторской задолженностью заключается в оптимальной величине этого долга: нулевая «дебиторка» при наличии на балансе денежных средств, так же как и большой размер долгов дебиторов при недостатке средств на текущие расходы свидетельствуют о неумелом финансовом планировании и неэффективном использовании финансовых ресурсов компании.

Образование дебиторской задолженности и ее погашение — обычная практика делового партнерства. А отсрочка платежа — еще и серьезное конкурентное преимущество на рынке. Большинство компаний работают в режиме отсроченных платежей, и выбор продавца очевиден: или использовать систему гибких платежей, или терять покупателей.

К сведению

Отсрочка платежа, отсроченный платеж — это договоренность, в рамках которой покупатель погашает долг перед продавцом спустя некоторое время после фактического получения товара (или оказания услуги). В зависимости от договоренности оплата может производиться единовременно либо несколькими платежами. Любой отсроченный платеж имеет следующие параметры:

• сумма;

• дата погашения;

• документальное подтверждение.

Структура дебиторской задолженности

«Дебиторка» бывает «хорошей» и «плохой».

Хорошая «дебиторка» — это текущие долги перед компанией, которые клиенты погашают в рабочем порядке, не нарушая сроков.

Текущая дебиторская задолженность — высоколиквидный актив, который влияет на платежеспособность и финансовую устойчивость любой организации. К тому же это один из показателей востребованности услуги на рынке и рационального управления руководством компании финансовыми ресурсами.

Плохая «дебиторка» — это просроченная задолженность. И по таким признакам, как «возраст», срок погашения и риск невозврата, она делится на следующие типы:

• просроченная некритично;

• сомнительная;

• безнадежная.

Просроченная некритично возникает, когда кто-то из клиентов не уложился в установленные договором сроки. При этом задолженность по вероятности возврата надежна: она подтверждена добросовестным клиентом или обеспечена гарантией.

Сомнительная задолженность — долги с высоким риском невозврата. Как правило, это задолженность, ничем не обеспеченная (залогом, поручительством или банковской гарантией). К сомнительным можно отнести долги контрагентов, у которых возникли финансовые трудности. По истечение срока взыскания такая задолженность может стать безнадежной.

Безнадежная задолженность — это долги, взыскать которые не получится: с истекшим сроком исковой давности, признанные безнадежными по решению суда, долги компании, которая признана банкротом и ликвидирована.

Безнадежная задолженность снижает реальную рентабельность бизнеса, так как это прямые убытки компании. Просроченные долги тормозят оборачиваемость активов, вынуждают привлекать кредиты для пополнения оборотных средств, тратить ресурсы на взыскание (расходы на услуги юристов, судебные издержки и т. д.).

Затягивание сроков платежей — всегда плохой знак: чем дольше дебитор задерживает оплату, тем меньше шансов, что он погасит долг.

Срок исковой давности по взысканию просроченной задолженности — три года[1]. Отсчет начинается с даты, когда организация узнала о неуплате или, например, в день, следующий за днем платежа по договору.

Если в договоре не указан срок возврата, то срок давности надо начинать отсчитывать через 30 дней после предъявления требования вернуть долг, при этом он не должен быть больше 10 лет с момента возникновения долга[2]. Но не указывать в договоре срок платежа — верх неосмотрительности и беспечности.

Риск снижения прибыльности компании и потеря денежных средств — далеко не все проблемы, связанные с «плохой дебиторкой». Из-за большого размера долгов дебиторов при недостатке денежных средств на счетах предприятия возникает так называемый кассовый разрыв: нечем платить зарплату сотрудникам, оплачивать налоги, погашать кредиты, оплачивать счета поставщиков, текущие обязательства.

Важно!

Управление рисками кассового разрыва — одна из важнейших задач финансового планирования в любой компании. Для этого прогнозируются кассовый остаток, поступления и расходы, чтобы при необходимости принимать неотложные меры по привлечению дополнительных оборотных средств.

Чтобы обеспечить нормальную платежеспособность компании, необходима эффективная система управления дебиторской задолженностью. Эта система представляет собой комплекс предупредительных мер, направленных на решение главной задачи — не допустить образования безнадежных долгов. Предпринимаемые действия должны быть разумными, последовательными, планомерными, на основе выстроенных стратегических приоритетов.

Стратегия управления дебиторской задолженностью

Цель системы управления дебиторской задолженностью — исключить риск кассовых разрывов и минимизировать риски потери денежных средств от признания долгов безнадежными. Чтобы достичь цели, нужна четко выстроенная стратегия с конкретными приоритетами и ясными правилами, которые нужно закрепить в политике компании по работе с дебиторской задолженностью в форме регламентов, инструкций, приказов или иных внутренних нормативных документов.

Стратегия управления дебиторской задолженностью состоит из 4 шагов:

Рассмотрим эти шаги подробнее.

Шаг 1. Устанавливаем лимит дебиторской задолженности.

Максимально допустимый лимит ДЗ у каждой компании будет свой. При установлении лимита нужно учитывать следующие показатели:

• фактические данные по объему продаж;

• сумма обязательств компании и сроки их погашения, в том числе выплата зарплаты работникам, уплата налогов, расходы на аренду, коммунальные платежи, платежи банкам, поставщикам и другие текущие обязательства;

• сроки оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности;

• разница между себестоимостью товара (работы, услуги) и ценой ее реализации;

• возможность привлечения иного источника финансирования и т. д.

Важно!

Чтобы не возникало кассовых разрывов, объем «дебиторки» не должен занимать существенную долю в текущих активах компании, а ликвидность и объем дебиторской задолженности должны быть сопоставимы с ликвидностью и объемом кредиторской задолженности.

Шаг 2. Регламентируем процесс управления ДЗ.

Действия по управлению ДЗ должны быть понятно и четко прописаны во внутреннем регламенте. Весь процесс работы с клиентом может быть представлен, к примеру, в виде дорожной карты — разбит на этапы с указанием входящих в них действий, сроков их совершения и ответственных лиц.

Это может быть, например, Регламент контроля рисков неплатежей СФ или даже несколько документов — Регламент предоставления отсрочек, Регламент работы с дебиторами, Регламент управления просроченной дебиторской задолженностью, Регламент претензионных работ по сомнительной задолженности, Регламент разработки портрета покупателя (как на этапе проверки его платежеспособности, так и для сегментации существующей клиентской базы) и др.

Что включаем в регламенты:

• признаки «токсичных» клиентов, которым компания не будет предоставлять отсрочку платежа из-за высокого риска возникновения проблемной или безнадежной задолженности;

Например: отсрочка платежа не предоставляются контрагентам:

– созданным менее двух лет назад;

– имеющим судебные претензии со стороны кредиторов;

– неоднократно нарушившим платежную дисциплину;

– имеющим иные признаки ненадежности.

• подробные условия, на которых компания готова кредитовать своих клиентов:

– по сумме;

– по срокам;

– с какими обеспечительными мерами;

Например: отсрочки платежа с лимитом более 1 000 000 руб. предоставляются при условии истории положительного сотрудничества в течение 6 месяцев.

• систему поощрения исполнительных партнеров, а также выгодные условия для тех, кто вносит предоплату: стимулирующие бонусы, льготы и поощрения.