Оцениваем работу структурных подразделений компании

Ключевые вопросы:

Какими методами проводят оценку работы структурных подразделений компании?

Как проанализировать результаты такой оценки?

Как разработать рекомендации и план мероприятий для улучшения результатов работы подразделений?

Как контролировать процесс реализации этого плана мероприятий и вовремя его корректировать?

Оценка работы структурных подразделений компании очень важна: она позволяет определить их вклад в достижение общих целей организации, выявить сильные и слабые стороны, принять решения по оптимизации деятельности. Существует несколько методов такой оценки. Выбор одного из них зависит от специфики компании, ее структуры и целей оценки.

Алгоритм оценки работы структурных подразделений компаний состоит из следующих этапов:

1) подготовительный этап;

2) выбор методов оценки;

3) анализ ее результатов;

4) разработка рекомендаций;

5) контроль и корректировка работы структурных подразделений компаний.

Рассмотрим каждый этап подробно.

Подготовительный этап

На подготовительном этапе оценки работы структурных подразделений компаний необходимо выполнить семь последовательных шагов.

Шаг 1. Определяем цели оценки

Цели оценки работы структурных подразделений необходимо:

1) установить. Цели оценки могут быть самыми различными:

• выявление наиболее эффективно работающих подразделений;

• идентификация проблемных зон;

• оценка эффективности инвестиций в отделы;

• планирование будущих изменений в структуре компании;

• обоснование повышения заработной платы работникам;

• выявление потребности в обучении персонала и т. д.;

2) конкретизировать. Цели должны быть четко сформулированы и измеримы. Вместо расплывчатой формулировки «повысить эффективность работы» лучше указать конкретные значения показателей, например: «повысить производительность труда отдела продаж на 15 % за следующий квартал» или «снизить количество брака в производственном отделе на 10 %»;

3) согласовать. Цели оценки должны быть согласованы с руководством компании, а также с руководителями оцениваемых подразделений. Это обеспечит прозрачность процесса оценки и его поддержку.

Шаг 2. Выбираем критерии оценки (KPI)

Выбранные критерии оценки должны быть:

• релевантными, т. е. напрямую отражать цели оценки и вклад подразделения в достижение стратегических целей компании. Важно выбрать показатели, которые действительно важны и влияют на конечный результат работы;

• количественно измеримыми. Это позволит объективно сравнить результаты работы разных подразделений. Примеры измеримых критериев — объем продаж, количество обработанных заказов, степень удовлетворенности клиентов, процент брака, затраты на производство;

• достижимыми. Не следует устанавливать нереальные цели, которые демотивируют сотрудников;

• актуальными. Критерии должны соответствовать текущей специфике деятельности каждого подразделения;

• ограниченными по времени. Для каждого критерия следует определить временной период оценки.

Шаг 3. Выбираем метод оценки

Выбор подходящего метода зависит от целей оценки, специфики деятельности подразделений и доступных ресурсов. Методы могут комбинироваться. Например, для количественной оценки можно использовать KPI, а для качественной — метод экспертной оценки.

В зависимости от выбранного метода разрабатывают соответствующие инструменты: анкеты, таблицы, формы отчетности, шаблоны для сбора данных.

Шаг 4. Определяем период, за который производится оценка

Временной промежуток, за который проводится оценка, должен быть достаточным для сбора необходимых данных и осуществления анализа, но не настолько длинным, чтобы информация успела устареть. Обычно в качестве периода оценки используют месяц, квартал или год.

При выборе периода оценки необходимо учитывать сезонные колебания в деятельности компании и корректировать показатели с их учетом.

Шаг 5. Собираем необходимую информацию

Необходимо:

• определить источники информации для оценки. Это могут быть отчеты подразделений, данные бухгалтерского учета, результаты опросов сотрудников, данные о продажах, производственных показателях и т. д.;

• разработать и создать систему и обработки данных, которая обеспечит точность и полноту информации;

• обеспечить доступ к необходимым данным всех участников процесса оценки.

Шаг 6. Формируем группу, выполняющую оценку

При создании такой группы нужно:

• определить ее состав. В группу, выполняющую оценку, могут входить руководители компании, представители оцениваемых подразделений, независимые эксперты;

• распределить между членами группы роли и ответственность. Каждый член группы должен иметь четко определенные обязанности.;

• обучить членов группы проведению оценки. Это необходимо, если используется ее сложный метод.

Шаг 7.  Разрабатываем процедуру оценки

Следует разработать:

• четкий и понятный пошаговый план проведения оценки, включающий все ее этапы, сроки их выполнения и ответственных лиц;

• план коммуникации для информирования всех участников процесса о целях, критериях и процедуре оценки.

Тщательная подготовка на подготовительном этапе — залог объективной и полезной оценки работы структурных подразделений, которая позволит компании принимать эффективные управленческие решения.

Выбор методов оценки

Выбор методов оценки напрямую зависит от целей исследования и специфики компании. Оптимально комбинировать разные методы для получения более полной и объективной картины. Рассмотрим несколько распространенных методов оценки.

Оценка по ключевым показателям эффективности (KPI)

При использовании данного метода каждому отделу устанавливают свои KPI, которые отражают его вклад в достижение стратегических целей компании, т. е. это количественный метод, предусматривающий измерение достижений подразделений по заранее определенным ключевым показателям. Все KPI должны быть SMART:

• S (specific) — конкретными (четко сформулированными и понятными всем участникам процесса). Не должно быть двусмысленности в том, что именно измеряется;

• M (measurable) — измеримыми. Нужно, чтобы было объективно возможно определить прогресс в достижении KPI и конкретный способ его измерения (например, 5-балльная шкала оценки);

• A (achievable) — достижимыми. Показатели обязаны быть реалистичными;

• R (relevant) — релевантными. KPI должны быть связаны с общими целями компании и стратегическими направлениями ее деятельности;

• T (time bound) — ограниченными по времени. Следует указать четкий временной период для достижения цели.

Например, такой KPI, как повышение качества обслуживания клиентов, — не SMART. Он будет SMART, если сформулировать его так: «Увеличение среднего балла удовлетворенности клиентов по 5-балльной шкале с 3,8 до 4,2 к концу текущего квартала по результатам опроса, проводимого после каждого обращения».

Преимуществами метода оценки структурных подразделений по KPI являются объективность, возможность сравнения подразделений, четкая фокусировка на результатах, а его недостатками — недостаточный учет качества работы, риск чрезмерной ориентации на KPI в ущерб другим важным аспектам оценки.

Примеры KPI и их применения для разных подразделений представлены в табл. 1.

Сравнительный анализ

При данном методе работу подразделения оценивают, сравнивая его значения показателей со значениями показателей других подразделений компании (внутрифирменное сравнение) или конкурентов (межфирменное сравнение (бенчмаркинг)).

Преимущества метода сравнительного анализа — это простота использования, возможность выявления лучших практик, мотивация сотрудников подразделения к совершенствованию работы. Его недостатками можно назвать необходимость наличия сопоставимых данных, искажения результатов из-за различных условий работы подразделений (или компаний).