Организация финансового планирования

Организация финансового планирования является одной из основных задач, которые необходимо решить предприятиям малого и среднего бизнеса. Вместе с тем эта задача вызывает наибольшую часть вопросов, а отечественных предприятий, на которых грамотно построена система финансового управления, еще очень мало. Данная статья посвящена изложению конкурентных практических рекомендаций по постановке такой системы на предприятиях малого и среднего бизнеса. Начнем с самого главного.

Формирование графика платежей

Цель ясна: управление своими финансовыми потоками и эффективностью бизнеса. А для того чтобы управлять, необходимо сначала определиться, где мы сейчас, куда пойдем дальше и какие для этого необходимы ресурсы.

Начать предлагаем не с того, с чего рекомендуют учебники, то есть не с составления бюджета доходов и расходов. Для вас сейчас более актуально формирование графика платежей. Иными словами, начинаем с конца системы финансового планирования. В зависимости от критичности сложившейся с платежами ситуации данный график может формироваться с подневной, понедельной, подекадной, помесячной и т. д. детализацией. Советуем на начальном этапе при любой сложности ситуации отслеживать свои платежи каждый день, а планировать — понедельно. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы проникнуться данной системой, а во-вторых, разобраться в своих платежах.

В идеальном варианте основанием для формирования расходной части графика платежей являются прогнозы понесенных затрат на основании заключенных договоров, а доходной — прогноз поступления денежных средств, также основанный на заключенных договорах. Выглядеть график платежей может, например, так (табл. 1).

Рассмотрим, что нам даст создание этого документа, а потом уже остановимся на основных особенностях его формирования.

Итак, для того, чтобы понять, зачем вам надо тратить свое рабочее время, а также рабочее время подчиненных на создание этого документа, посмотрим в конец данной таблицы.

Смотрим строку 7 «Чистый приток/отток денежных средств» и видим, что по итогам работы за месяц (январь 2011 г.) прогнозируется отток денежных средств в размере 69 тыс. руб. Иными словами, на начало месяца в наличии было 100 тыс. руб. (выделено цветом), а на конец периода прогнозируется, что останется только 31 тыс. руб. В данной ситуации в целом нет ничего страшного, и если вас устраивает снижение суммы свободных денежных средств, то можно все оставить, как есть. Но есть другой момент, который оставить без корректировки никак нельзя: в первую неделю месяца у вас не будет наличных денежных средств на оплату своих обязательств. Данный дефицит составит 559 тыс. руб. (выделенные цветом 659 тыс. руб. за вычетом имеющихся на начало периода 100 тыс. руб.). Вот с этим смириться уже нельзя, и принимать управленческие решения необходимо прямо сейчас, на уровне прогноза — потом будет поздно! Есть несколько вариантов разрешения данной ситуации:

• увеличить поступление денежных средств в первую неделю месяца. Это самый простой, но, к сожалению, не всегда самый лучший вариант. Почему не самый лучший? Дело в том, что если вы планируете увеличить продажи и у вас действительно есть действенные механизмы, которые позволят это сделать, то этот вариант будет лучшим. В случае же, если вы как собственник вложите недостающую сумму, например, как уставный капитал или беспроцентный кредит, это не будет хорошо. В данном случае необходимо, чтобы бизнес жил без вашей постоянной «подкормки» (если, конечно, он не на этапе бурного роста, когда необходимы инвестиции). Но предпочтительнее инвестиции в капитальные вложения, а не вложение денег в обеспечение текущей деятельности (то есть в обеспечение выживаемости);

• снизить платежи в первую неделю месяца. Иными словами, перенести часть платежей с первой недели на вторую, третью и т. д. В данном случае это наиболее приемлемый выход. Ведь прогнозируемые итоги работы за месяц вас устраивают. Тут, правда, есть одна сложность: условия оплаты ряда услуг указаны в соответствующих договорах, и перенос оплаты необходимо согласовывать со своими контрагентами. В противном случае могут последовать штрафы, пени, неустойки и другие негативные последствия.

Вы убедились в полезности графика платежей? Тогда перейдем к основным принципам его формирования.

Во-первых, целесообразно формировать такой документ к началу каждого месяца. При этом он не имеет права быть один раз сформированным и оставаться таким до конца месяца, то есть до того момента, когда уже будут проведены все фактические платежи. Это самая распространенная ошибка небольших предприятий: документ формируется, но фактически дальше не работает. В идеальном случае график платежей должен пересматриваться при каждом изменении внешних или внутренних условий хозяйствований. Иными словами, если оплатили что-то не учтенное в графике — скорректируйте его, а главное — найдите источники для покрытия сложившегося дефицита. Если на это времени совсем не хватает, то корректируйте и анализируйте его хотя бы раз в неделю (например, по окончании каждой недели). При этом у вас уже будут фактические платежи, проведенные в первую неделю, и реальная возможность спрогнозировать то, как вы будете жить оставшиеся недели месяца. Скажу сразу: если вы этого делать не будете, то лучше не тратьте время на формирование графика платежей. Работа эта достаточно трудоемкая, и будет очень жаль, если в итоге документ ляжет «мертвым» грузом на полку.

Во-вторых, старайтесь использовать как можно более достоверную информацию. При формировании прогноза платежей обязательно учитывайте условия оплаты, указанные в договорах. Кроме того, фактически также старайтесь их соблюдать. Это нужно для того, чтобы, с одной стороны, не платить раньше требуемого срока (с какой стати кто-то будет пользоваться нашими денежными средствами раньше положенного, мы и сами в них нуждаемся), а с другой — чтобы не допустить невыполнения договорных обязательств, что грозит всевозможными последствиями от штрафов и неустоек до разрыва отношений.

В-третьих, уделите особое внимание прогнозу продаж, а также его своевременной корректировке. Это наименее предсказуемая и наиболее важная статья.

В-четвертых, после того как сформировали график платежей, проведите его анализ. Применительно к нашему примеру предлагается следующая его трансформация (табл. 2).

Если есть время и возможности, можете формировать несколько вариантов прогноза графика платежей: оптимистичный, наиболее реалистичный и пессимистичный.

Стрелками показано, как, например, можно решить вопрос с дефицитом денежных средств. В данном случае было предложено перенести платежи, связанные со строительством магазина на ул. Мира (100 тыс. руб.) и закупкой оборудования для магазина на ул. Гастелло (100 тыс. руб.), на более поздний период, на следующую неделю. Кроме того, выплата заработной платы и соответствующие налоги были распределены в течение месяца. При этом подразумевалось, что сначала зарплату получит непосредственно торговый персонал (ведь он обеспечивает продажи), а потом — обслуживающий, вспомогательный и управленческий персонал. В целом хочется сказать, что к вопросам заработной платы необходимо подходить очень аккуратно. Здесь есть возможность скорее навредить, чем исправить ситуацию. Поэтому к вопросу работы с персоналом в том или ином проявлении мы будем возвращаться достаточно часто.

А сейчас перейдем к следующему шагу построения действенной системы финансового управления.

Формирование Бюджета движения денежных средств (БДДС)

По сути данный документ является укрупнением Графика платежей. Если график платежей обычно составляется с понедельной разбивкой, то БДДС, как правило, формируется помесячно. Хотя бывают и исключения. Вам мы советуем делать так (табл. 3).

Не трудно догадаться, что столбец 3 «Итого» за январь табл. 3 должен совпадать со столбцом 7 «Итого» табл. 2. Что же нам дает данный документ и зачем его необходимо формировать? В нем отражаются суммы авансов, постоплаты и оплаты в период возникновения затрат. Иными словами, данный документ дает нам четкое представление о том, кто авансирует нас и кого авансируем мы. Соответственно, его анализ позволит нам принять решение об эффективности или неэффективности такой работы с нашими контрагентами. Это позволит в будущем и в настоящем пересмотреть условия работы, в частности условия оплаты за поставленную нам и нами продукцию.

Таблица 3 заполняется в основном на основании условий об оплате, указанных в договорах с контрагентами. Строка «Выплата заработной платы сотрудникам» заполнена из соображений выплаты аванса работникам в размере 30 % от суммы в текущем месяце и полного расчета в месяце, следующем за отчетным. Эта схема наиболее часто встречается на практике. Если у вас иной порядок, документ необходимо скорректировать. Соответственно распределяется и сумма налогов и взносов на социальное страхование.

К сведению. Размер взносов на социальное страхование сейчас составляет 34 % от фонда оплаты труда (в нашем случае — 350 тыс. руб. (выплата заработной платы работникам) + 52 тыс. руб. (оплата НДФЛ) = 402 тыс. руб. (фонд оплаты труда) × 0,34 (взносы на социальное страхование) = 137 тыс. руб. (сумма оплаты взносов на социальное страхование)). Ставка НДФЛ равна 13 % от фонда оплаты труда (для нашего примера — 402 тыс. руб.).

С БДДС разобрались, переходим к следующему важному этапу.

Формирование Бюджета доходов и расходов (БДР)

Бюджет доходов и расходов позволяет определить, насколько прибыльна или убыточна будет деятельность предприятия в планируемом периоде. Итак, смотрим табл. 4.

БДР и БДДС имеют принципиальные отличия. В БДР:

1) отражаются понесенные организацией затраты, подтвержденные актами выполненных работ, ведомостями о начислении заработной платы, амортизации, накладными на полученные материалы и т. д., а не оплата.

2) показываются амортизационные начисления;

3) не отражаются затраты на капитальное строительство. Когда объект капитального строительства будет введен в эксплуатацию и оформлен соответствующий акт, начнется начисление амортизации. Тогда эти амортизационные отчисления будут показаны в БДР. До этого момента затраты на капитальное строительство никак в БДР не отражаются;

4) показываются суммы без НДС (в нашем случае ставка 18 %) (в БДДС суммы отражены с учетом НДС).

Теперь внимательно смотрим табл. 4. Она представляет собой вспомогательную форму, которую мы показываем специально для того, чтобы было проще разобраться в бюджетах. Еще раз подчеркнем: в БДДС отражаются платежи, то есть то, как движутся денежные средства на расчетном счете и в кассе, а в БДР — затраты на хозяйственные операции, подтвержденные актами выполненных работ, накладными на материалы и т. д. То есть оплата и понесенные затраты (когда фактически использовался ресурс) часто по времени не совпадают! Соответственно, в БДР за январь 2011 г. по нашему магазину будут показаны суммы затрат:

• авансированных за 60 дней в ноябре;
• авансированных за 30 дней в декабре;
• затраты, оплата по которым проводится в текущем периоде;
• ресурсы, оплата за которые будет произведена нами в следующем месяце (при этом мы пользуемся ими сейчас).

Следует также обратить внимание, что НДС облагаются далеко не все затраты. Например, не облагаются налоги, заработная плата и т.д.

Таким образом, наш БДР за январь будет выглядеть так, как показано в табл. 5. Как видим, это результирующий, итоговый столбец 8 табл. 4.

Поясним, что операционная прибыль определяется как разница между выручкой и затратами.

Чистая прибыль определяется как разница операционной прибыли, процентов по кредиту и налога на прибыль.

Тут внимательный читатель спросит: «В БДДС (см. табл. 3) у нас показана оплата налога на прибыль в сумме 30 тыс. руб., а в только что сформированном БДР прибыли нет, соответственно, нет налога на прибыль. Нет ли тут ошибки?» Ошибки нет! В текущем периоде (январе) у нас действительно убыток, соответственно, нет налога на прибыль. А в БДДС (см. табл. 3) показана оплата налога, который был начислен с полученной в декабре прибыли (посмотрите внимательнее: сумма стоит в столбце 7 «Постоплата в течение 30 дней»).

Теперь подведем итог. Нами специально был выбран такой, к сожалению, характерный пример для отечественного среднего и мелкого бизнеса, когда есть наличные деньги, но нет прибыли. Иными словами, есть средства, чтобы расплачиваться с поставщиками и работниками, но деятельность в целом экономически неэффективна. Долго так продолжаться не может.

Ничем не лучше и другая возможная ситуация: при формировании БДР получается прибыль (иногда очень хорошая), а в БДДС — дефицит денежных средств (нечем расплачиваться с контрагентами и работниками). Эта ситуация также характеризуется как негативная.

Поэтому исключительно важно планировать и БДДС, и БДР, чтобы отслеживать таким образом экономическую эффективность бизнеса и движение денежных средств. Этот процесс порой бывает весьма трудоемким, однако без него вы не сможете осуществлять экономическое управление и быть уверенными в завтрашнем дне.