Формирование инвестиционного бюджета на предприятиях электроэнергетики

Несмотря на то, что опубликовано множество научных трудов, детально описывающих методики инвестиционного планирования на предприятиях различных отраслей, лишь немногие российские компании при оценке крупных инвестиционных проектов регулярно используют расчеты дисконтированного денежного потока, внутренней нормы рентабельности и чистой приведенной стоимости. Это обстоятельство выглядит еще более нелогичным в свете теоретических методов, математически дающих полную гарантию оптимального размещения инвестиционного капитала. Но правильно выбранные аналитические методы сами по себе не обеспечивают достижения высокого уровня эффективности используемого капитала (максимизации денежных потоков при разумном снижении потребности в рабочем и материальном основном капитале).

Реализация эффективных инвестиционных проектов не является ни единственным, ни даже главным результатом выбора методологии. Движущая сила, формирующая потребность в инвестициях и определяющая способы реализации капиталоемких проектов, — это осознание сотрудниками необходимости изменений. Мышление сотрудников, занятых планированием и выполнением проектов, должно быть приведено в соответствие с общекорпоративными целями создания стоимости для акционеров, так как большая часть инвестиций подконтрольна сотрудникам, находящимся на нижних уровнях корпоративной иерархии. Именно этот персонал обладает информацией, необходимой для кардинального повышения эффективности, однако для продуктивного распространения таких сведений им нужна поддержка топ-менеджмента, которая может выражаться в развитии взаимопонимания, обеспечении интенсивной обратной связи и, главное, в соответствующих указаниях и стимулах.

Типичные проблемы энергопредприятий при формировании инвестиционного бюджета:

1. Отсутствует интегрированный подход. В соответствии с процедурами, которые используются в энергокомпаниях при подготовке бюджета и планировании эксплуатационных и капитальных затрат, затраты рассматриваются изолированно друг от друга. Хотя это две стороны единого процесса — использования ресурсов.
2. Значительная часть инвестиционного бюджета расходуется сотрудниками операционных подразделений или инженерами-производственниками «автоматически», на основе принципов и процедур, не требующих экономического обоснования.
3. Краткосрочное планирование. Финансирование капиталовложений идет в зависимости от динамики прибыли. Бюджет имеет годовой горизонт планирования и формируется по принципу дополнительных шагов, тогда как он должен быть частью долгосрочной инвестиционной программы, рассчитанной на несколько лет.
4. Инвестиционный бюджет на следующий год составляется на основе объемов капиталовложений, освоенных в предыдущем году. Вследствие этого под конец года часто происходят «всплески» расходов, нацеленные на вычерпывание бюджета до конца.
5. Фактические проектные расходы превышают выделенный бюджет. Большая часть проектов не вписывается в рамки намеченных бюджетов, в особенности с учетом реально выполненных объемов работ.
6. Отсутствие показателей премирования в системе стимулирования персонала, учитывающих эффективность внедрения инвестиционных проектов. Управление эффективностью функционирования компании построено таким образом, что рядовые сотрудники и специалисты подвергаются критике лишь за поломки оборудования и нехватку производственных мощностей, тогда как вопросы управления рисками и экономической эффективности считаются второстепенными.
7. Не проводится ретроспективный анализ проектов. Практически отсутствует система оценки важности и своевременности завершенных инвестиционных проектов.

Рост эффективности инвестиций способен оказать значительное воздействие на функционирование компании, дать возможность на четверть снизить капиталовложения без какого-либо ущерба для объема продаж или качества обслуживания контрагентов. Параллельно снижаются расходы на эксплуатацию и ускоряется реализация проектов (как результат их упрощения), кроме того, более тесным становится сотрудничество между различными структурными подразделениями предприятия.

Электроэнергетика — это отрасль, регулируемая государством, и преимущество названного создания стоимости в ней не столь очевидно, как в других, не регулируемых государством отраслях, поскольку предприятия, выпускающие больше продукции при меньшем объеме инвестируемого капитала, вознаграждаются фондовым рынком. Снижение показателя основного капитала при сохранении денежных потоков от операционной деятельности на прежнем уровне свидетельствует о том, что свободный денежный поток увеличивается, ведя к увеличению стоимости акций.

Смысл повышения эффективности инвестиционного процесса в регулируемых отраслях (таких, как электроэнергетика) — несколько иной, особенно в тех случаях, когда объектом регулирования является уровень рентабельности используемого капитала. Однако и в этой ситуации снижение капиталоемкости дает бесспорные выгоды.

К таким выгодам можно отнести, во-первых, благосклонность к энергокомпании со стороны регулирующих органов, проводящих межрегиональные сравнения подведомственных им предприятий и поощряющих те из них, которые предоставляют высококачественные услуги по невысоким ценам и не имеют нареканий от потребителей. Во-вторых, если организация действует в регулируемой отрасли, это не означает того, что она может позволить себе быть неконкурентоспособной. Не исключено, что после проведения реформы электроэнергетики энергетические компании, которые неэффективно используют собственный и привлеченный капитал, потеряют часть потребителей, обладающих возможностью переключиться на альтернативных поставщиков энергии или ввести в эксплуатацию собственные источники электроэнергии.  В-третьих, эффективно использующие свой капитал компании регулируемых отраслей будут реже обращаться к услугам кредитно-финансовых институтов.

Роста эффективности инвестируемого капитала можно добиться тремя способами. Первый способ состоит в исключении тех факторов, которые формируют инвестиционные потребности, не ориентированные на создание стоимости для акционеров.

Второй способ заключается в стимулировании творческого поиска проектных решений с минимальными затратами.

Суть третьего способа — усиление ежедневного внимания к проблемам, возникающим в процессе реализации проектов.

Для исключения тех факторов, которые формируют инвестиционные потребности, не ориентированные на создание стоимости, для акционеров необходимо провести анализ первопричин и предпосылок формирования спроса на капиталовложения. Самые ощутимые источники экономии — отсрочка или отказ от реализации проектов. Проблема заключается в том, что не всегда можно безошибочно определить, в отношении каких именно проектов это действие применимо. Практически всегда возникает дилемма  определения объема производственных мощностей, необходимых для удовлетворения прогнозируемого спроса на продукцию.

Для снижения спроса на инвестиции можно воздействовать на факторы, которые определяют затраты. Зачастую у менеджеров, контролирующих инвестиционный бюджет, возникает стремление придержать его расходы на протяжении первых трех кварталов финансового года, а затем резко увеличить их в четвертом квартале. Вызвано это прежде всего боязнью «потерять» в следующем году утвержденные в текущем бюджете средства в случае их неполного освоения. Такова организационная реальность большинства инвестиционных программ, стимулирующая выбор проектов с меньшими объемами создаваемой стоимости и их реализацию менее эффективными способами (например, посредством ускоренного расходования материалов или организации сверхурочных работ).

Для персонала, обладающего полномочиями по расходованию средств на инвестиционные проекты, необходимо ввести такие показатели премирования, которые основаны на степени удовлетворения спроса, уровне производительности труда и качестве управления издержками.

Стимулирование творческого поиска проектных решений с минимальными затратами означает изменение подхода к выявлению путей повышения эффективности. Происходит отказ от рассмотрения проектов по отдельным направлениям бизнеса, вместо этого проводится сравнительный анализ в рамках единой системы, сверх того, развивается практика проверки отдельных проектных элементов на предмет создаваемой стоимости. Анализ в рамках единой системы позволяет выявить альтернативные варианты решения проблемы на более ранних стадиях производственного процесса и выбрать вариант, являющийся оптимальным по соотношению совокупных затрат и результатов. Варианты проектов с меньшим уровнем совокупных затрат часто просто не попадают в поле зрения менеджеров, решающих проблемы снижения операционных расходов в рамках отдельных подразделений. При условии размывания границ между операционными и капитальными затратами вероятность нахождения способов снижения общих затрат возрастает.

Усиление ежедневного внимания к проблемам, возникающим в процессе реализации проектов,— еще один важный фактор, определяющий эффективность инвестиционных проектов. Чаще всего недостаток такого внимания  проявляется в хроническом перерасходе утвержденной проектной сметы, связанном с приверженностью не столько к повышению эффективности инвестиций, сколько к соблюдению сроков реализации проекта. Даже когда перерасхода средств нет, часто существуют неиспользованные возможности, когда достигнутый уровень эффективности инвестиций можно повысить еще на 5–10%. Может случиться и так, что проект укладывается в рамки выделенного бюджета, но сроки его реализации не соблюдаются. Еще один негативный фактор заключается в перераспределении расходов между проектами с целью выравнивания достигнутых различными командами результатов, из-за чего теряется возможность распространить прогрессивные методы работы на все подразделения. Если не предусмотреть систему вознаграждений за экономию запланированных расходов, у персонала не будет стимула изыскивать пути повышения эффективности при реализации тех проектов, которые укладываются в первоначально предусмотренные рамки.

Для решения всех ранее обозначенных задач на крупном энергопредприятии возможно создание самостоятельного структурного подразделения, специализирующегося на формировании и методическом сопровождении инвестиционных проектов на каждой их стадии (фазе), начиная с предынвестиционной и заканчивая эксплуатационной.

Также на предприятиях могут создаваться рабочие группы по формированию инвестиционных проектов, в состав которых будут входить руководители и специалисты различных служб предприятия: производственных (технических), маркетинговых, финансово-экономических. Такой состав рабочей группы представляется оптимальным, так как позволяет всесторонне исследовать и получить объективный результат оценки проектов, при этом итоговый показатель ценности проекта определяется как средневзвешенная величина, отражающая мнение всех участников рабочей группы с учетом значимости каждого показателя эффективности.

Представители рабочей группы осуществляют оценку проектов, выявляя уровень конкурентоспособности работ (продуктов, услуг), их технологичность,  финансовую эффективность инвестиционного проекта, а также ставшие в последнее время актуальными проблемы экологической безопасности.

Значимость показателей эффективности может изменяться заинтересованными лицами, что повлечет переоценку проекта. Состав показателей эффективности может быть частично или полностью изменен. После проведения оценки инвестиционного проекта представители производственной службы вносят его в базу данных, содержащую описание проекта, значения эффективности и технико-экономических показателей проекта.

По результатам оценки формируется отчет, содержащий перечень проектов, расположенных в порядке убывания итогового показателя значимости. Таким образом, руководителям, принимающим решения об использовании финансовых ресурсов, представляется информация о рекомендуемых приоритетах в финансировании инвестиционных проектов. Именно в такой последовательности проекты и войдут в инвестиционный бюджет.

В зависимости от срока реализации проектов структура инвестиционного бюджета может быть различной. Рекомендуется составлять краткосрочный инвестиционный бюджет, охватывающий период от 1 до 3 месяцев, и долгосрочный бюджет — бюджет развития, период реализации которого составляет от 1 года до 3 лет, а также долгосрочный индикативный бюджет, который служит стратегическим ориентиром в долгосрочной перспективе.

Существуют три обстоятельства, которые определяют формальное содержание бюджета инвестиций:

1.      Продолжительность и проектный подход определяют учет в разрезе конкретных инвестиционных проектов.

2.      Инвестиционный бюджет оказывает непосредственное влияние на прогнозный баланс в части формирования внеоборотных активов предприятия, а значит, должен включать в себя сведения об остатке средств на начало периода, поступлении и расходе средств.      

3.      Реализация инвестиционных проектов может осуществляться как собственными силами, так и силами подрядных организаций. В первом случае выделяют расходы в разрезе статей, во втором — в отчете об инвестициях присутствует только стоимость финансирования подрядных работ.

Инвестиционный бюджет, являющийся неотъемлемой частью сводного бюджета может выглядеть так, как представлено в табл. 1.

Таблица  SEQ Таблица * ARABIC 1. Проект инвестиционного бюджета АО-энерго на II квартал 2005 г., тыс. долл. США

Поскольку финансирование проектов может осуществляться из различных источников (амортизации, прибыли, заемных средств и др.), то в нашем примере энергопредприятие использует все эти источники. Определение источников финансирования и указание суммы средств, которая должна поступить для финансирования того или иного проекта, — прерогатива топ-менеджмента (табл. 2).
Таблица 2. Бюджет капитальных вложений АО-энерго на II квартал 2005 г., тыс. долл. США

В процессе исполнения инвестиционного бюджета представители производственной службы вносят в базу данных информацию о фактическом поступлении и расходовании денежных средств. Составляется отчет о плановом и фактическом финансировании каждого проекта.

Разумеется, постановка инвестиционного бюджетирования в масштабах крупного предприятия энергетического комплекса сопряжена с множеством трудностей, поэтому не просто желательна, а необходима автоматизация этого процесса.

На российском рынке информационных технологий сейчас представлено более десятка отечественных и зарубежных программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятий, на которых могут работать. В последние годы решения российских компаний, предлагающих свои автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами.

Общие требования к программному продукту таковы:

·         простота формирования конфигурации автоматизированного рабочего места пользователя в соответствии с выполняемыми им функциями;

·         возможность дифференциации функций, когда на одном рабочем месте происходит оценка проектов, на втором решаются вопросы финансирования, на третьем осуществляется контроль над исполнением инвестиционного бюджета;

·         число рабочих мест;

·         гибко регулируемый доступ пользователей к информационным ресурсам;

·         разнообразный набор отчетов с возможностью их модификации или созданием пользователем новых отчетов.

Итак, формирование высокоэффективного инвестиционного процесса на предприятиях электроэнергетики должно проводиться с учетом их возможностей  и объективной потребности в информации об инвестиционных проектах. В противном случае затраты на составление инвестиционного бюджета будут превышать получаемые от него выгоды.