Финансовый план (бюджет)

В зависимости от организационной структуры предприятия, а также принятой структуры управления используются следующие методы управления бюджетированием.

Директивный метод предполагает, что формирование бюджета по всем структурным подразделениям и по предприятию в целом осуществляется сверху вниз (top-down), то есть руководство предприятия намечает целевые программы и доводит до своих структурных подразделений (цехов, хозяйств, служб) основные количественные показатели (не только финансового характера). Иными словами, дирекция предприятия контролирует ход выполнения доведенных показателей, помогает решить возникающие проблемы, оказывает помощь в формировании портфеля заказов, в обеспеченности сырьем, материалами и т.п.

Управленческий метод основан на другом подходе — снизу вверх (bottom-up), то есть основные параметры своего развития формирует само структурное подразделение и доводит их руководству предприятия, которое обобщает полученную информацию и на ее базе формирует план по предприятию в целом.

Как при директивном, так и при управленческом методе имеют место многократное уточнение, согласование и корректировка плана по многим показателям. В связи с этим ряд предприятий использует так называемый смешанный, или комбинированный, подход. Суть его состоит в том, что руководство предприятия доводит до структурных подразделений основную целевую задачу подразделения и весьма ограниченное количество показателей, а способы  достижения поставленной цели, конкретизацию методов решения отдельных задач берет на себя структурное подразделение. Руководство предприятия контролирует процесс выполнения поставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критической ситуации. Обязательства по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение.

Применяются различные способы формирования бюджета, которые зависят от организационной структуры предприятия, принятого порядка формирования плана и т.п.

Многие предприятия в качестве структурообразующего разрабатывают специальный документ — Положение об организационной структуре, содержащее:

·  наименование основных структурных подразделений;

·  виды их деятельности (товары, услуги, работы);

·  задачи, решаемые структурными подразделениями;

·  перечень функций менеджмента;

·  права и обязанности.

Для наглядности и простоты изложения обязательно прилагается организационная структурная схема предприятия.

Наиболее типичными являются условия формирования плана по центрам затрат и доходов, разработка плана по заказам, а также по функциональным центрам.

При разработке плана по центрам затрат и доходов прежде всего рассматривается вопрос реструктуризации предприятия, то есть решается вопрос о том, будет ли меняться структура и по каким структурным подразделениям будет разрабатываться бюджет. Выделяются так называемые бизнес-единицы: цеха, хозяйства, службы, которые будут отвечать за исполнение бюджета. При этом бизнес-единицы группируют по центрам затрат и центрам доходов. Определяется период бюджета (год, три, пять).

Центры затрат — это структурные подразделения, где контролируются расходы предприятия за определенный период (смену, декаду, месяц, отчетный период). Контроль осуществляется посредством сравнения фактических затрат с  нормативными (если они имеются на предприятии). Это сравнение характерно для цехов с типовым серийным производством. Для функциональных подразделений (бухгалтерии, экономических служб, отдела кадров и т.п.) контроль осуществляется сравнением плановых затрат с фактическими. При этом контроль осуществляется путем сравнения принятых на предприятии показателей, например выпуска продукции на 1 рубль заработной платы соответствующих служб или выпуска продукции на 1 рубль расходов. В состав расходов кроме основной заработной платы включаются дополнительные выплаты, суммы штрафов, пеней и других начислений налоговых органов или руководителя предприятия за допущенные нарушения.

Центры доходов — это службы и цеха, которые связаны с продажами (например, служба маркетинга, экспедиция, магазин при предприятии), а также цеха, выпускающие товарную продукцию, или отдельные укрупненные позиции товарной продукции, или виды деятельности. Контроль за центрами дохода может осуществляться путем сравнения как отдельных абсолютных показателей, так и темпов их изменения, а также при помощи расчета рентабельности как в целом по структурному подразделению, так и по отдельным видам продукции, видам бизнеса.

Для предприятий, работающих позаказно (единичного и мелкосерийного производства — судостроение, авиастроение, тяжелое машиностроение), бюджет формируется по каждому заказу, включая доходную и расходную части. Вся ответственность за исполнение бюджета, контроль за его выполнением возлагаются на руководителя проекта. Такой подход позволяет разрабатывать бюджет по предприятию в целом, определять эффективность отдельных видов работ, номенклатуры продукции, а также установить взаимосвязь достигаемых результатов с личной заинтересованностью исполнителей.

Формирование плана по функциональным центрам предполагает, что все показатели, с помощью которых контролируется выполнение финансового плана распределяются по определенным группам (например, доходы, расходы, обязательства, налоги, платежи, активы и т.п.). Эти группы показателей включаются в функциональные центры, которые возглавляют руководители, несущие полную ответственность за их достижения, обеспечивая при этом их взаимоувязку с центрами доходов и затрат.

Важным этапом работы бюджетного комитета после принятия бюджета является контроль за его исполнением. Так как бухгалтерская информация не обеспечивает оперативного контроля за исполнением бюджета, учет должен быть обязательно оперативным, то есть используется управленческий учет. Желательно, чтобы учет осуществлялся по основным показателям ежедневно, что обеспечивает сравнение плановых и фактических данных, позволяет оперативно отреагировать на отклонение от плана, осуществить необходимую корректировку. При этом устанавливаются причина отклонений, виновник, способы устранения  отклонений, меры воздействия и т.п. Необходимо также разработать организационный и календарный регламент бюджета, то есть определить, кто, кому, какие данные, в каком виде и когда должен представить. Разрабатываются таблицы, формы исходных данных, уточняется временной период информации, единицы измерения, полнота данных, порядок их согласования, контроля исполнения и утверждения.

Как правило, на крупных предприятиях работы по бюджетированию следует начинать в августе-сентябре, когда определяются цели и параметры проекта бюджета на следующий год. В октябре уточняются продажи по номенклатуре продукции, типам потребителей и регионам, то есть готовится прогноз бюджета продаж. В ноябре проверяются наличие оборотных средств и потребность в них, рабочей силе, инвестициях, то есть разрабатывается программа производства. В начале декабря уточняются денежные потоки предприятия, потребности в финансировании, ожидаемые результаты, то есть готовится бюджет предприятия и его структурных подразделений. Далее осуществляются корректировка и уточнение бюджетов, и в конце декабря утверждается план предприятия, согласованный с руководителями структурных подразделений. При разработке стратегического финансового плана на пять и более лет желательно на первый год сделать его помесячно, на второй — поквартально, на все последующие годы — по годам. Если формируется перспективный план, то осуществляется детализация плана по вышеуказанному порядку, а если подготавливается текущий план на ближайший год, то контрольные задания уточняются: в I квартале — помесячно, во II и III — поквартально, а в IV — годовые данные.

Уточняется пространственный разрез финансового плана. Он будет разрабатываться по предприятию в целом или по всем (или определенным) бизнес-единицам.

Основная цель составления финансового плана — определение возможных объектов финансовых ресурсов на базе диагностики и выбора наиболее устойчивого варианта финансового положения предприятия, с учетом его внешних и внутренних возможностей.

Разработка бюджета решается по определенной логической схеме. Один из возможных вариантов такой схемы приведен на рисунке.

Схема построения структур бюджета зависит от отраслевых и технологических особенностей предприятия, его организационной, управленческой и финансовой структуры и многих других факторов.

Бюджет продаж является отправной и исходной базой всего процесса бюджетирования. Формирование бюджета продаж включает:

·  определение объема продаж, то есть составление плана заказов (продаж);

·  прогнозирование спроса;

·  прогнозирование цены продаж.

Определение объема продаж осуществляется по конкретным клиентам (покупателям) с указанием наименований поставляемых товаров, объемов поставок в натуральных и стоимостных единицах измерения, цен единицы, сроков оплаты, видов платежных средств, банков, через которые осуществляются расчеты, адресов, реквизитов и т.п.

При больших объемах продаж и технологически сложном производстве с длительным производственным циклом уточняются способы обеспечения продаж:

·  через заказ-наряд для изготовления на производстве;

·  через закупку, то есть заказ на покупку торгового предприятия. Используется управленческая версия make or buy (произвести или купить);

·  через перемещение, то есть заказ готов и находится на складе предприятия или в его торговом доме.

Прогнозирование спроса позволяет не затоваривать склад готовой продукцией и обоснованно определять возможности сбыта для последующей продажи.

На основании прогнозирования цены продаж составляется план продаж в стоимостном выражении, рассчитывается ряд показателей финансовой деятельности предприятия, формируются его себестоимость и эффективность производства.

При разработке бюджета продаж необходимо учитывать:

·  сезонный характер спроса на определенную продукцию;

·  особенности технологии производства;

·  источники финансирования заказов и поступления средств за реализуемую продукцию;

·  степень платежеспособности населения и другие факторы.

Рекомендуемая форма плана продаж представлена в табл. 1.

Таблица 1. План продаж на I квартал 200__ г.

На основании плана продаж формируется бюджет продаж с учетом остатков готовой продукции на складах (на начало и конец периода) и ожидаемого плана производства. Бюджет продаж — это основа составления всех остальных бюджетов по структурным подразделениям и сводного бюджета предприятия. Поэтому к разработке бюджета продаж следует подойти с особой тщательностью и учесть влияние ряда факторов на объемы продаж, в частности:

·  объемов продаж предшествующих периодов;

·  уровня спроса на продукцию предприятия;

·  географии сбыта и категорий покупателей;

·  ценовой политики предприятия и качества продукции;

·  конкуренции и рекламной кампании;

·  сезонных колебаний и др.

Бюджет продаж практически предопределяет ожидаемые денежные потоки предприятия, которые формируют доходную часть бюджета потока денежных средств. Поэтому крайне важно учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают временной период оплаты отгруженной продукции в разрезе декад, месяцев с учетом безнадежных долгов.

Бюджет производства составляется после разработки бюджета продаж, с учетом сформированного на основании маркетинговых расчетов портфеля — заказов потребителей, остатков продукции на складе, брака в производстве, условий хранения и возможных потерь готовой продукции, а также с учетом влияния технологических и экономических факторов производства. Обоснованный бюджет производства, то есть практически производственный план, позволяет установить взаимосвязь между различными структурными подразделениями, участвующими в производственном процессе, увязать производство и сбыт продукции, определить потребность в необходимых материалах, в трудовых ресурсах, в уровне загрузки и использования производственной мощности и т.п.

Бюджет материальных затрат формируется в зависимости от остатков материальных затрат (сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий, запчастей и т.п.) на складах предприятия и бюджета производства. При этом потребность в материалах ведется на базе норм расхода сырья и материалов, длительности технологического цикла, загрузки оборудования и площадей, сроков поставки материала, объемов закупки, наличия страховых запасов. При необходимости бюджет материальных затрат осуществляется с достаточной степенью детализации и спецификации основных и вспомогательных материалов. При разработке бюджета прямых материальных затрат крайне важно определить и обосновать объем закупок материальных ресурсов с учетом сроков и условий погашения кредиторской задолженности за ресурсы. Объем закупок (О_з) определяют по формуле:

О_з = О_исп + З_к – З_н,

где О_исп — объем использования материальных ресурсов;

З_к — запасы материалов на конец планируемого периода;

З_н — запасы материалов на начало периода.

Бюджет оплаты труда включает расчеты по трудоемкости производственной программы и отдельных видов продукции, а также определения среднего уровня почасовой оплаты труда, исходя из действующих норм затрат и норм оплаты труда по различным категориям работающих.

В бюджете накладных расходов определяются общецеховые расходы (содержание аппарата управления цехом; содержание зданий, сооружений и инвентаря цеха; амортизация цеха, текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря цеха; охрана труда и прочие цеховые расходы) и общезаводские расходы (командировки; амортизация основных средств общезаводского характера; содержание пожарной, военизированной и сторожевой охраны; содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря общезаводского характера; подготовка кадров; прочие общезаводские расходы).

Бюджет коммерческих расходов, рассчитываемый маркетинговой службой предприятия в процентном отношении к объему продаж, включает: затраты на рекламу, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги, погрузочно-разгрузочные затраты, страхование грузов, упаковку, хранение, аренду складов и другие затраты.

Бюджет управленческих расходов — это расходы, связанные с содержанием органов управления предприятием: руководства предприятия, отдела кадров, юридического отдела, бухгалтерии, планово-экономической службы, снабжения и др.

Бюджет управленческих расходов можно рассчитывать в процентном отношении от бюджета продаж, а можно прямым способом по следующим статьям затрат (табл. 2).

Таблица 2. Бюджет управленческих расходов на 200__ г., тыс. руб.

Бюджет себестоимости продукции формируется на основе бюджетов материальных затрат, бюджета оплаты труда и бюджета накладных расходов. При этом управленческие и коммерческие расходы могут как определяться по самостоятельным бюджетам, так и входить в бюджет накладных расходов с тем, чтобы сформировать бюджет себестоимости.

Все подготовленные бюджеты увязываются между собой, уточняются и при необходимости корректируются, после чего подготавливаются три основных финансовых документа: бюджет прибылей и убытков; бюджет движения (потока) денежных средств и бюджетный баланс. Разрабатывает эти документы финансовая служба предприятия.

Итоговым ( сводным) документом финансового плана является бюджет прибылей и убытков, который по форме соответствует бухгалтерскому отчету о прибылях и убытках (табл. 3).

Таблица 3. Бюджет прибылей и убытков на 200__ г.

Бюджет прибылей и убытков необходим для оценки рентабельности предприятия, для контроля за его хозяйственной деятельностью. Именно наличие прибыли в долгосрочной перспективе является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.

Один из наиболее важных бюджетов на предприятии — бюджет движения денежных средств, который позволяет определить реальную платежеспособность, выполнение финансовых обязательств.

Для определения основных видов деятельности предприятия и источников поступления средств можно рекомендовать несколько методических решений.

Прежде всего учет доходов и расходов предприятия можно вести по ПБУ 9/99 и ПБУ 10/99, то есть вести учет по доходам (расходам): от обычных видов деятельности, операционных, внереализационных и от чрезвычайных ситуаций.

Может быть рекомендован следующий бюджет финансовых потоков предприятия по доходам и расходам (табл. 4).

Таблица 4. Бюджет финансовых потоков предприятия на 200__ г.

УТВЕРЖДАЮ

Директор предприятия

«__» _______ 200__ г.

При заполнении бюджета по доходам и расходам предприятия следует руководствоваться следующим.

I. По доходам:

·   понятие «доход» стало нормативно-регламентированным в бухгалтерском учете, обобщающим такие экономические понятия, как активы, обязательства и капитал;

·   понятие «доход» в настоящее время является однозначным и под ним признается увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств и иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящих к увеличению капитала предприятия;

·   хозяйственные операции, которые увеличивают активы на определенный период времени, не являются доходами. Например, получение займа, кредита, залога, авансов в счет оплаты продукции, товаров, работ, услуг и другие поступления средств (предварительная оплата, поступления по договорам комиссии, экспертные пошлины, НДС, акцизы и т.п.) увеличивают средства, но принадлежат третьим лицам и не оказывают никакого влияния на увеличение капитала предприятия;

·   не всякое увеличение капитала может быть следствием роста дохода. Например, если собственник вкладывает дополнительные средства в капитал организации, то это к доходам не имеет никакого отношения, поскольку увеличивается вклад участников в капитал;

·   к доходам от обычных видов деятельности относятся доходы предприятия, которые, как правило, имеют постоянный характер и связаны с уставной производственно-финансовой, инвестиционной или другой деятельностью;

·   к операционным относятся доходы, которые не являются постоянным источником средств и зачастую не являются предметом деятельности организации. Эти доходы могут появиться на предприятии, а могут и не возникнуть;

·   под внереализационными доходами следует понимать доходы, которые носят как бы непредвиденный, «незаработанный» характер;

·   к чрезвычайным относятся доходы, которые могут поступать в виде страхового возмещения, стоимости материальных ценностей, остающихся от списания непригодных к восстановлению и дальнейшему использованию активов и т.п.

II. По расходам:

·   к расходам относятся действия, приводящие к уменьшению капитала предприятия;

·   не признаются расходами затраты, которые непосредственно не влияют на формирование финансовых результатов. Например: выбытие активов по договорам комиссии, агентским и другим аналогичным договорам  в пользу комитента, принципиала и т.п.; расходы по внесению средств предприятием в уставные (складочные) капиталы других акционерных обществ, а также приобретение ценных бумаг не с целью перепродажи (продажи); погашение кредита, займа, то есть основной суммы, а не проценты по ним; выбытие в порядке предварительной оплаты материально-производственных запасов и иных ценностей, работ, услуг и др.;

·   к расходам по обычным видам деятельности относятся затраты, связанные с изготовлением и продажей продукции, выполнением работ, оказанием услуг и продажей товаров, если эти виды работ предусмотрены в учредительных документах предприятия, а если нет, то предмет деятельности организации определяется исходя из правила существенности, то есть доля работ, услуг, производства продукции составляет в стоимостном выражении 5 % и более от стоимости всех продаж этого предприятия;

·   к операционным относятся расходы, которые, как правило, не являются предметом деятельности данного предприятия и могут возникнуть, а могут и не иметь места. При этом проценты, уплачиваемые предприятием за предоставление ему в пользование денежных средств (кредитов, займов), включаются в состав операционных расходов и непосредственно относятся на себестоимость продукции (работ, услуг) и списываются на балансовый счет «Прибыли и убытки». На этот же счет в составе операционных расходов списываются расходы по оплате услуг, оказываемых кредитными организациями;

·   к внереализационным относятся расходы, непосредственно не связанные с процессом производства и обращения;

·   к чрезвычайным относятся расходы, вызванные потерями от стихийных бедствий, пожаров, аварий и т.п.

Бюджет движения денежных средств можно вести от производственной, инвестиционной, финансовой и прочей деятельности по следующим источникам доходов и поступлений денежных средств, расходов и отчислений (табл. 5). При его разработке следует обязательно учитывать изменения в дебиторской и кредиторской задолженности, по покупателям и поставщикам, снижение остатков материальных запасов и готовой продукции, возможности получения кредитов, гибкую ценовую политику, необходимость контроля за исполнением бюджета и другие факторы.

Таблица 5. Бюджет денежных средств на 200__ г.

Поступления денежных средств можно вести по отдельным структурным подразделениям; по видам деятельности; по отдельным номенклатурным наименованиям продукции; параллельно в нескольких денежных единицах и т.п.

Бюджетный баланс формируется на базе отчетных данных бухгалтерского учета на конкретную дату по принятым на предприятии субсчетам бухгалтерского учета. Он показывает, какими средствами финансирования располагает предприятие и как используются данные средства, а также дает возможность управления активами и пассивами предприятия, ускорения оборачиваемости текущих активов и пассивов, оптимизации структуры источников финансирования.

Для прогноза баланса используются суммы оборотных активов (сырья, материалов, готовой продукции и т.п.) и дебиторской задолженности.

Источники формирования средств (пассивная часть баланса) определяются по собственным средствам, долгосрочным и краткосрочным кредитам, кредиторской задолженности и прочим текущим пассивам.

Эффективность бюджетирования в значительной степени зависит от возможности:

· контроля за соблюдением бюджетов;

· гибкости бюджета, то есть корректировки утвержденных бюджетов;

· учета рисков и неопределенности;

· взаимоувязки бюджетирования с системой материального стимулирования подразделений и персонала;

· взаимосвязи двусторонней системы: «сверху вниз» и «снизу вверх»;

· налаженной системы планирования работ подразделений и служб предприятия с определением целей, задач, сроков, объемов выполнения работ.

Таким образом, на базе сформированных бюджетов финансово-экономические службы предприятия могут получить ряд показателей, используя которые, руководство может оценить принятые планы, степень достижения целевых показателей и перспективы развития предприятия.

Вместе с тем мировой опыт и отечественная практика свидетельствуют, что разработка финансового плана (бюджета) — это сложный и трудоемкий процесс, затраты на его разработку не всегда обеспечивают ожидаемые результаты.

Бюджет зачастую базируется на устаревшей, уже прошедшей информации, он не гибок, так как изменение плановых условий зачастую не обеспечивается реальностями, бюджет ограничен временными рамками.

Пример финансового плана (бюджета), который могут разрабатывать как крупные, так средние и малые предприятия, дан в табл. 6.

Таблица 6. Финансовый план предприятия на 200__ г. (тыс. руб.)

Такой план можно разрабатывать на определенный период времени, например на каждую неделю. При этом выполнение плана прошедшей недели является основанием для уточнения плана на следующую неделю. В результате такого планирования достигается непрерывность планирования, и предприятие может уловить сезонные колебания производства (продаж), региональные потребности, а также (особенно предприятия пищевой промышленности) изменения в продажах по дням недели, субботним и предпраздничным дням. Предприятия-производители в результате планирования проще и более обоснованно определяют объемы, номенклатуру и ассортимент продаж даже по отдельным потребителям, а также более разумно формируют цену реализации.