Финансовое планирование в деятельности компании

Основу финансового планирования в компании составляет финансовое прогнозирование, которое строится на определении возможного объема продаж и соответствующих ему расходов. Финансовое планирование включает в себя составление стратегических, текущих и оперативных планов и соответственно составление общего, финансового и оперативного бюджетов.

Стратегические планы представляют собой планы генерального развития бизнеса и с учетом финансового аспекта определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения и развития компании. Стратегический финансовый план ориентирован на достижении важнейших финансовых показателей, характеризует инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления компании.

Текущие планы строятся путем декомпозиции целей стратегического финансового плана с макроуровня на микроуровень. Другими словами, если стратегический финансовый план характеризует приоритетные направления вложения и заимствования финансовых ресурсов и перспективы изменения структуры капитала, то текущие финансовые планы детализируют эти направления, увязывая различные источники ресурсов с каждым видом вложения, оценивая эффективность каждого из источника, а также дают финансовую оценку каждому из направлений деятельности компании.

Оперативные планы представляют собой краткосрочные тактические планы и раскрывают отдельные аспекты деятельности компании с учетом стратегических целей.

Процесс бюджетирования представляет собой процесс определения будущих действий компании по формированию и использованию финансовых ресурсов. Бюджетный период охватывает обычно краткосрочный период (до года), однако в рамках разработки финансовой стратегии бюджет составляется на более длительный период, равный периоду стратегического планирования. При составлении долгосрочных бюджетов происходит моделирование финансовой деятельности компании, результатом его является разработка целевых финансовых показателей, которых компания планирует достичь по итогам стратегического периода. Итоговые документы при разработке долгосрочных стратегических бюджетов — отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. При разработке краткосрочных бюджетов происходит более детальное планирование хозяйственной деятельности, по итогам которого могут вноситься корректировки в стратегические бюджеты. Оперативные бюджеты входят в состав общего годового (квартального) бюджета компании. Общий бюджет компании, как правило, состоит из операционного бюджета, включающего в себя бюджет продаж, производства, закупки материалов, коммерческих расходов и т. д. и финансового бюджета, включающего в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозный бухгалтерский баланс.

Основная идея, реализуемая в системе бюджетирования, заключается в сочетании централизованного управления на уровне всей компании и децентрализованного — на уровне структурных подразделений с учетом общей стратегии развития.

Отправная точка в построении долгосрочного стратегического бюджета — прогнозирование объема реализации на стратегический период. При выявлении тенденций развития компании необходимо на основании фактических данных за периоды, предшествующие прогнозному, установить закономерности ее развития. Для этого используется финансовая отчетность предприятия и самая разнообразная информация, в том числе маркетинговая.

Прогнозирование объема реализации является очень важным моментом, поскольку последствия недостоверного прогноза могут быть весьма серьезными. Во-первых, если расширение рынка произойдет в больших размерах, чем планировала компания, и его развитие будет ускоренным, то компания может оказаться неспособной удовлетворить запросы своих потребителей. С другой стороны, если прогнозы будут сверхоптимистичными, может оказаться, что у компании избыток мощностей, а это означает низкий уровень деловой активности и рентабельности собственного капитала. Таким образом, точный прогноз объема реализации имеет решающее значение для благополучия компании.

Для прогнозирования объемов реализации можно использовать статистические методы. В данном случае полученный прогноз является базисным и в дальнейшем может корректироваться с учетом внешней среды и прочих факторов. Статистические модели удобно применять для прогнозирования реализации в разрезе года по месяцам с целью формирования оперативных бюджетов.

Пример 1

Рассмотрим инструмент прогнозирования уровней ряда динамики на основе мультипликативной модели.

В качестве исходных данных взяты результаты деятельности одной из компаний в составе холдинга «Энергоцент». Компания занимается реализацией металлопроката на территории России с 2002 г. Исходные данные отражают динамику отгрузки металлопроката в тоннаже по итогам 2003–2005 гг. (табл. 1). 

Цели данного исследования вытекают из задачи разработки оперативного бюджета:

1. Осуществить прогноз отгрузки металлопроката на 2006 г. с разбивкой по месяцам на основе мультипликативной модели. Для этого необходимо:

• определить период для построения мультипликативной модели;
• выбрать вид уравнения тренда;
• построить тренд, проверить значимость, интерпретировать полученные данные.

2. Проанализировать ряд динамики на наличие сезонности. Рассчитать индексы    сезонности.

3. Построить прогноз товарооборота на 2006 г. с учетом фактора сезонности.

Таблица 1. Динамика товарооборота по итогам 2003–2005 гг. в тоннаже

Все расчеты и построение графиков были осуществлены с использованием пакета программы Excel: Сервис — Анализ данных — Регрессия.

На первом этапе анализа временного ряда был построен график данных и выявлена их зависимость от времени (рис. 1).

Из проведенного исследования следует, что товарооборот по итогам 2003–2005 гг. имеет долговременную возрастающую тенденцию.

Согласно рис. 1 уравнение линейной регрессии имеет следующий вид: У = 29,447х + 967,87. Это означает, что с каждым месяцем товарооборот увеличивается на 29,447 т.

Так как наш ряд динамики состоит из величин, измеряемых ежемесячно, следует учитывать сезонный компонент. Расчет индексов сезонности представлен в табл. 2.

Таблица 2. Расчет индексов сезонности по месяцам

Рис. 2. Диаграмма индексов сезонности товарооборота

Совокупность исчисленных индексов сезонности характеризует сезонную волну товарооборота во внутригрупповой динамике. Для получения наглядного представления о сезонной волне полученные данные изображены в виде лепестковой диаграммы (рис. 2).

Дальнейшим шагом стал расчет товарооборота с учетом тренда и сезонности и построение модели на основе этих данных (рис. 3).

Рис. 3. Модель товарооборота с учетом тренда и сезонности

Затем был составлен прогноз товарооборота компании по месяцам с учетом сезонной компоненты на 2006 г. Результаты прогноза представлены в табл. 3 и на рис. 4.

Таблица 3. Прогноз товарооборота на 2006г.   Рис. 4. График прогнозного товарооборота в 2006 г.

По результатам расчетов можно сделать следующие выводы.

Поскольку экономические условия с течением времени изменяются, менеджеры должны прогнозировать влияние, которое эти изменения окажут на компанию. Одним из методов, позволяющих обеспечить точное планирование, является прогнозирование. В примере был использован метод количественного прогнозирования посредством анализа временных рядов. Основное предположение, лежащее в основе анализа временных рядов, состоит в следующем: факторы, влияющие на исследуемый объект в настоящем и прошлом, будут влиять на него и в будущем.

Как видно из модели динамики товарооборота, временной ряд имеет тренд. Однако фактические показатели значительно колеблются. Это вызвано тем, что тренд не единственный компонент временного ряда. Кроме него, данные имеют факторы, формирующие сезонные изменения уровней ряда динамики и случайные факторы.

При анализе данных товарооборота были выявлены сезонные колебания. В данном примере наибольший пик сезонной волны приходится на III квартал года. В этот период компания имеет наибольший объем продаж. Спрогнозировав товарооборот металлопроката на 2006 г., можно предположить, что наименьшие объемы отгрузки ожидаются в январе-феврале, а увеличение объемов — в июле-сентябре.

Колебания товарооборота должны найти свое отражение в операционных бюджетах компании и в первую очередь в бюджете продаж. На основе описанного выше прогноза компании необходимо разработать комплекс мер, направленных на увеличение объема продаж в период сезонных сокращений товарооборота посредством предоставления скидок, проведения специальных акций и т. д., разработать программу по поддержанию возрастающей тенденции товарооборота, а также по нейтрализации факторов, способствующих сокращению объемов продаж.

Разрабатывая стратегический бюджет компании, необходимо рассчитать достижимый размер выручки за каждый год стратегического периода. Для этого нужно спрогнозировать продажи по годам до рубежа стратегического периода, а затем определить, способна ли компания достичь прогнозного объема за счет внутреннего потенциала без привлечения дополнительного капитала.

Если компания работает на полную мощность и ее структура капитала совпадает с целевой, то приемлемый темп прироста объема реализации можно найти по формуле:

g = (Rb(1 + ЗК/СК)) / (А/S – Rb(1 + ЗК/СК)),

где g — приемлемый темп прироста объема реализации;

R — прогнозируемая чистая маржа (отношение чистой прибыли к объему реализации);

b — коэффициент реинвестирования прибыли (прирост нераспределенной прибыли к чистой прибыли или единица минус норма выплаты дивидендов);

ЗК/СК — целевое значение соотношения заемного и собственного капитала;

A/S — отношение суммы активов к объему реализации.

Пример 2

В процессе разработки финансовой стратегии в холдинговой компании «Энергоцентр» с помощью формулы DuPont[1] были спрогнозированы и сбалансированы основные финансовые показатели: Чистая маржа определена на уровне 4,36 %; задана динамика изменения оборачиваемости активов на основе среднегодового темпа прироста; учтена динамика дивидендных выплат, определенных собственником; спрогнозированы активы и прочие показатели (табл. 4).

Таблица 4. Прогноз основных финансовых показателей до 2010 г.

Рассчитаем приемлемый темп прироста объема продаж для 2008 г. по данным 2007 г. с учетом следующих предположений: значения относительных показателей в 2008 г. сохранятся на уровне 2007 г., текущая структура актива и пассива баланса оптимальная, амортизационные отчисления полностью используются для замены выбывающего оборудования:

g = (0,0436 х 0,99 х (1 + 85 297 / 158 542)) / (243 839 / 1 219 196 – 0,0436 х 0,99 х (1 + 85 297 / 158 542) = 0,497 = 49,7%.

Таким образом, без изменения основных финансовых показателей компания может достичь выручки в 2008 г. в размере 1 825 136 тыс. руб. (1 219 196 × 1,497).

Если темпы прироста реализации окажутся выше приемлемого, компании необходимо будет привлекать дополнительный капитал, изменять пропорцию между собственными и заемными средствами, сокращать норму выплаты дивидендов, либо скорректировать темп прироста выручки.

Если темп прироста объема реализации будет ниже возможного, то компания получит прибыль большую, чем ее инвестиционные потребности, и в этом случае ее финансовые планы должны предусматривать увеличение размера денежных средств на счетах и ценных бумаг, снижения доли заемного капитала, вложения во внеоборотные активы, увеличение выплаты дивидендов. В нашем примере имеет место именно этот случай: фактически в 2008 г. запланирован объем реализации в размере 1 540 305 тыс. руб. В своей финансовой стратегии холдинговая компания «Энергоцентр» планирует увеличить долю денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в составе оборотных активов, реального и долгосрочного финансового инвестирования, а аткже увеличить норму выплаты дивидендов в 2008 г. до 25 % . Вместе с этим при моделировании основных финансовых показателей на 2008 г. была изменена структура активов и пассивов, чистая маржа осталась на неизменном уровне.

По данным 2008–2010 гг. наблюдается та же ситуация: запланированный объем продаж по годам ниже возможного, что нашло отражение в сформированных финансовых целях компании.

g₂₀₀₈ = (0,0449 х 0,75 х (1 + 93 843 / 181 211)) / (275 054 / 1 540 305 – 0,0449 х 0,75 х (1 + 93 843 / 181 211 )) = 0,405 = 40,5%,

g₂₀₀₉ = (0,0463 х 0,6 (1 + 77 357 / 222 871)) / (300 228 / 1 861 413 – 0,0463 х 0,6 х (1 + 77 357 / 222 871)) = 0,302 = 30,2%,

g₂₀₁₀ = (0,0476 х 0,6 х (1+ 50 699 / 270 260)) / (320 959 / 2 182 522 – 0,0476 х 0,6 х (1 + 50 699 / 270 260)) = 0,3 = 30%.

На следующем этапе, когда выручка определена, составляется укрупненный прогнозный баланс компании для каждого года на период стратегического планирования. На практике для планирования каждой статьи баланса часто применяется метод прогнозирования, основанный на процентном изменении статей баланса по отношению к объему реализации. Суть данного метода заключается в определении тех статей баланса, которые изменяются в той же пропорции, что и объем реализации. Однако данный метод имеет некоторые ограничения, выраженные в целевых показателях, определенных в рамках финансовой стратегии компании.

Вернемся к нашему примеру (табл. 4). На стратегический период с помощью формулы DuPont были определены основные финансовые показатели: чистая прибыль, величина активов, собственного и заемного капитала. Величина внеоборотных активов задана с учетом плана инвестиций в основные средства, оборотные активы рассчитываются по остаточному принципу. В своей деятельности компания не будет использовать долгосрочные займы, а для финансирования текущих потребностей будет использовать собственный и краткосрочный заемный капитал.

В соответствии со стратегической программой развития с учетом внешней и внутренней среды, а также с использованием модели процента от продаж компания определила следующее:

• Доля внеоборотных активов в валюте баланса составит 47 %.
• Доля основных средств в структуре внеоборотных активов достигнет 80 % к концу 2010 г.
• Долгосрочные финансовые вложения должны составлять от 15 до 17 % от общей величины внеоборотных активов.
• Запасы и затраты — около 6 % от общей суммы оборотных активов.
• Период оборота дебиторской задолженности снизится к концу стратегического периода до 12 дней.
• Доля денежных средств и краткосрочных финансовых вложений составит около 50 % от оборотных активов, при этом величина денежных средств прогнозируется на уровне 15–18 % от общей суммы оборотных активов.
• На стратегический период компания создавать резервы не будет.

Прогнозный бухгалтерский баланс до 2010 г с детализацией отдельных статей представлен в табл. 5.

Аналогично с использованием модели DuPont и модели процента от продаж составляется прогнозный отчет о прибылях и убытках (табл. 6).

Таблица 6. Прогнозный отчет о прибылях и убытках

На следующем этапе формируется бюджет движения денежных средств (ОДДС) косвенным методом, который включает данные из прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. Косвенный ОДДС раскрывает информацию об источниках финансирования — чистой прибыли и амортизационных отчислениях, изменениях в оборотных средствах, в том числе образуемых за счет собственного капитала. Другими словами, косвенный ОДДС ориентирован на анализ денежных потоков компании.

На последнем этапе производят анализ прогнозируемой хозяйственной деятельности компании по следующим направлениям: анализ ликвидности, рентабельности, деловой активности, финансовой устойчивости. В случае неудовлетворительных результатов анализа происходит пересмотр статей бюджета.

Пример 3

Проведем анализ деловой активности холдинговой компании «Энергоцентр» (табл. 7) на основе прогнозного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках и сделаем выводы относительно удовлетворенности рассчитанными показателями.

Таблица 7. Анализ прогнозируемой деловой активности компании

Проанализировав прогнозируемую на стратегический период деловую активность компании, можно сделать следующие выводы: эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов сохранит положительную тенденцию и составит к концу стратегического периода 14,83. Коэффициент общей оборачиваемости капитала будет расти и достигнет 7,03 на конец периода. Коэффициенты оборачиваемости оборотных средств, запасов и затрат будут также сохранять положительную тенденцию. Средний срок оборота дебиторской задолженности на конец 2010 г. составит 11,88 дня против 23,33 в 2006 г. за счет ужесточения кредитной политики компании. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличится на 22,14 и составит 31,36 на конец 2010 г.; продолжительность оборота кредиторской задолженности сократится и составит 11,64 дня. За счет повышения эффективности использования активов, компании удастся повысить уровень ее платежеспособности и соответственно повысить платежную дисциплину при работе с кредиторами, что напрямую отразится на продолжительности оборота кредиторской задолженности. На конец стратегического периода ожидается незначительное снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала — на 0,22 пункта. Операционный цикл сократился на 13,31 дня и составит 13,65 дня. Финансовый цикл будет расти и составит 2,01 дня к концу 2010 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что деловая активность компании удовлетворительная.

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции, темпы расширения воспроизводства и является главной формой реализации стратегических целей компании. Перспективное финансовое планирование, как правило, охватывает период от года до трех лет, реже до пяти лет. Оно включает в себя разработку финансовой стратегии компании и моделирование финансовой деятельности. Финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных финансовых целей и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Моделирование включает в себя прогнозирование финансовой деятельности и финансового состояния компании на долгосрочную перспективу и прогноз основных финансовых показателей.

Как показывает анализ теории и практики управления, реализации финансовой стратегии способствуют внедрение и использование интегрированной системы контроллинга в компании. В общем виде контроллинг включает постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности компании от плановых, их оценки и анализа, а также выработку возможных вариантов управленческих решений. Одним из основных инструментов контроллинга является механизм бюджетирования, который выступает комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов реализации финансовой стратегии.