Финансовый контроллинг: место и роль на производственном предприятии

 

Главная цель организации — сделать усилия производительными.

П. Друкер

 

 

Контроллинг — важная часть системы управления деятельностью, методология, обеспечивающая принятие и выполнение решений. Обширная тема, изложить которую в короткой статье сложно, поэтому предлагаем вашему вниманию основополагающие моменты о роли и содержании контроллинга в деятельности предприятия, об организации и управлении финансовым контроллингом, об особенностях финансового контроллинга на производственном предприятии.

 

Понятие, роль и значение контроллинга в деятельности

Обеспечение результативности и эффективности деятельности предприятия выражается в экономике. Экономика предприятия — мастерство, искусство вести деятельность так, чтобы достигать эффективной результативности, управляя внутренней средой исходя из целей во внешней среде.

Ключевые факторы результативности и эффективности:

• внешние — потребитель, товар, рынок (ПТР);
• внутренние — процессы, ресурсы, труд (ПРТ).

Суть экономики — воздействовать на объекты и субъекты в направлении ключевых факторов успеха через управление процессами, ресурсами, трудом.

Основными инструментами экономики являются организация и управление деятельностью.

Организация деятельности — комплексная система, направленная на внутреннюю упорядоченность, согласованность решений, процессов и действий, ведущих к достижению целей; модель деятельности.

Организация (от греч. оrganizo — устраиваю, ὄργανον — инструмент) — это комплекс мероприятий и действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, основа деятельности.

Роль организации в достижении результативности и эффективности деятельности заключается в том, что она является инструментом для:

• направления деятельности на успех во внешней среде;
• умножения усилий и возможностей для достижения успешных результатов;
• повышения производительности труда во внутренней среде;
• оптимизации расходов ресурсов в ходе деятельности.

Организация деятельности подразумевает синтез организационных подсистем:

• Определение целей деятельности — намечаемых результатов.
• Стратегия достижения целей (Как будем добиваться результатов? Как будем контролировать изменения во внешней среде?).
• Тактика (Как будем управлять реализацией стратегии?).
• Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики (Какие задачи (подцели) необходимо решить, чтобы выполнить стратегию?).
• Подсистема инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления (Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики? Какие технологии будем применять?).
• Подсистема принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов для производительного выполнения бизнес-процессов.
• Подсистема структурирования труда (кадры) — штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
• Подсистема корпоративных стандартов — порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками.
• Подсистема необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
• Подсистема организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты и стимулирования труда.
• Подсистема обеспечения необходимыми ресурсами (Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы? Как внедряем инновации?).

Для трансформации организации в результаты применяется управление. Управление (с франц.) — искусство направлять на цель; сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Менеджмент (управление) — система и процесс управления в рамках организации для оптимизации результатов (рис. 1).

 

 

                                                       Рис. 1. Организация и управление в деятельности предприятия

 

 

Таким образом, управление — привод для практического осуществления деятельности, комплекс способов выполнения решений от собственников к руководителям и сотрудникам.

Назначение управления:

1. Комплексное и системное направление действий на достижение целей.

2. Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.

3. Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.

4. Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.

5. Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.

6. Воздействие на деятельность персонала.

7. Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.

8. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

9. Контроль и анализ деятельности, результатов.

10. Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.

11. Восприятие настоящих и будущих изменений.

12. Достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Схема системы управления деятельностью представлена на рис. 2.

 

 

  

                                                                  Рис. 2. Схема системы управления деятельностью

 

 

В процессе развития науки и практики управления организациями выделилась специализация в системе управления, которая получила название контроллинга.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Следовательно, термин «экономический контроллинг» означает процесс управления, регулирования, надзора, контроля комплексной деятельности предприятия (рис. 3).

Контроллинг как система — часть общей системы управления, подсистема информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе принятия и выполнения решений, направленная на достижение целей внешней среды.

Контроллинг как процесс — процесс сбора, обработки, предоставления информации субъектам об объектах и результатах экономической деятельности в системе управления; информационный сервис в процессе принятия и исполнения решений.

Виды контроллинга:

• комплексный (экономический);
• процессный (маркетинговый, производственный, сбытовой, коммерческий);
• ресурсный (финансовый, кадровый, информационный и т. д.);
• трудовой (трудовые показатели).

 

 

 

                                                                                  Рис. 3. Схема экономического контроллинга

 

 

 

Содержание контроллинга в системе управления

Цели контроллинга есть цели управления предприятием: результативность и эффективность деятельности, достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Цель экономического контроллинга — оперативное (каждодневное) применение системы управления, выполнение принятых решений (достижение запланированных показателей текущего года) в рамках системы и процесса организация деятельности.

Контроллинг необходим:

• владельцам — для реализации стратегии, управления исполнительной дирекцией (планирование, контроль, мотивация);
• исполнительной дирекции — для реализации стратегии, управления текущей и оперативной деятельностью, повышения производительности труда (решений, действий, взаимодействия);
• инвесторам — для определения устойчивости развития, потенциала деятельности;
• сотрудникам — для понимания целей, задач, действий, взаимодействия в решении поставленных задач.

Функции контроллинга:

• формирование и представление управленческой информации;
• контроль выполнения решений органов управления. Предотвращение отрицательных результатов деятельности;
• анализ экономических показателей, выявление отклонений от плановых, нормативных значений, установление причин. Предложения по совершенствованию деятельности.

Объекты контроллинга:

• решения и действия центров управления. Процессы, ресурсы, труд, риски;
• информация о деятельности (выполнение планов, показателей);
• результаты деятельности. Резервы повышения эффективности.

Основания контроллинга:

• законодательство РФ;
• Устав, решения высших органов управления предприятием;
• стратегия развития предприятия;
• тактика: локальные стратегии (производственная, сбытовая, финансовая, кадровая), организационная система (структура, корпоративные стандарты, организация труда и оплаты), система управления предприятием (системы: планирования и бюджетирования, информации, контроля, мотивации);
• способы, методы, средства контроллинга.

 

К сведению. Способ — последовательный порядок действий достижения целей, результатов. Метод — совокупность практических и теоретических приемов и операций, подчиненных решению конкретной задачи.

 

Способы контроллинга:

• измерение и оценка;
• планирование;
• формирование и предоставление информации;
• контроль и анализ;
• согласование решений. Экспертиза проектов.

Методы контроллинга:

• методы системы показателей (Balanced scorecard — сбалансированная система показателей и др.);
• методы формирования информации (РСФУ, МСФО, GAAP);
• SWOT-анализ;
• CVP (Cost — Volume — Profit) — анализ объема, затрат и прибыли;
• методы оценки эффективности инвестиций;
• методы факторного, системного анализа;
• другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.

Экономические показатели контроллинга:

• рыночные: доля рынка, количество покупателей, количество и объем продаж и т. п.;
• финансовые: активы, выручка, затраты, прибыль, финансовая устойчивость и т. д.;
• трудовые: производительность, оплата труда;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) — прибыль до уплаты процентов и налогов;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) — прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации;
• EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала;
• другие экономические показатели в зависимости от специфики деятельности, организационно-правовой формы, выбора предприятия.

Средства контроллинга — инструменты информационных технологий, программные средства (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 и др.).

Конкретизация содержания и функций контроллинга зависит от видов и масштаба деятельности предприятия.

Прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо сопоставить повышение эффективности предприятия (как в краткосрочном, так и долгосрочном ракурсе) в результате использования системы и затраты на ее построение.

 

Место и содержание финансового контроллинга

Финансовый контроллинг — часть функций финансового управления.

Финансы — обобщающий экономический термин, означающий как денежные средства и другие ресурсы в денежной оценке, рассматриваемые в их создании и движении, распределении и перераспределении, использовании, так и экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйствующими субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег.

Финансовое управление — искусство управления финансовыми ресурсами для развития предприятия, а также денежная оценка всех ресурсов и действий компании.

Финансовые ресурсы — это активы предприятия, служащие для получения доходов и финансируемые за счет пассивов.

Роль финансового управления — обеспечить результативное и эффективное функционирование экономики предприятия на основе структуры и функций финансового управления.

Функции финансов: ресурсообразующая, распределительная, контрольная, оценочная.

Задачи финансового управления:

• эффективное формирование необходимого объема финансовых ресурсов для реализации планов;
• оптимизация рисков и прибыльности;
• увеличение оборота активов;
• сбалансированное распределение денежных средств между процессами, центрами управления;
• обеспечение финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
• информационно-аналитическое сопровождение принятия и исполнения решений.

Принципы финансового управления:

• интегрированность с общей системой управления предприятия;
• альтернативность решений и альтернативная стоимость;
• комплексность и системность организации и управления финансами;
• стратегическая ориентированность управления (будущие последствия настоящих решений).

Функции финансового управления:

• организация финансовой деятельности;
• управление финансовой деятельностью;
• финансовый контроллинг.

Объекты финансового управления:

• решения и действия;
• активы — пассивы. Ресурсы;
• доходы — расходы. Затраты. Прибыль;
• денежные средства;
• риски;
• финансовая информация;
• финансовые отношения (сделки, коммуникации с контрагентами и др.);
• инвестиции;
• финансовая ликвидность и устойчивость;
• оптимизация налогообложения;
• другие в зависимости от специфики деятельности и предприятия.

Содержание финансового управления:

1. Организация финансового управления (структура, процессы, стандарты, инфраструктура, подбор и расстановка кадров финансового управления).

2. Маркетинг внешних рынков и среды.

3. Организация финансовых отношений с внешней средой (государственные органы, контрагенты).

4. Оптимизация расчетов, рисков: сделки, виды расчетов (лизинг, факторинг и др.), страхование и прочие формы.

5. Мониторинг внутренней финансовой среды: изменений, выполнения решений: стратегических, текущих, соблюдения законодательства, государственных и внутрикорпоративных стандартов, организации и управления финансами в экономической системе.

6. Бюджетирование деятельности, ресурсов, центров управления.

7. Выполнение текущих финансовых планов и бюджетов.

8. Сбор, обработка и предоставление информации о финансовых результатах. Измерение и оценка фактов, рисков и результатов деятельности. Применение информационных технологий.

9. Финансовый контроль и анализ деятельности и результатов.

Финансовый контроллинг — функция управления финансовой деятельностью, направленная на обеспечение оптимизации результативности и эффективности, выражающаяся в максимизации положительных финансовых показателей: дохода, затрат, прибыли, финансовой устойчивости посредством способов, методов, средств контроллинга.

Содержание финансового контроллинга:

• участие в методологической подготовке финансового управления (финансовая стратегия и политика, стандарты, способы, методы, средства);
• участие в финансовом бюджетировании деятельности в целом и центров управления (подразделений);
• участие в подготовке решений, обеспечение финансовой информацией. Предотвращение отрицательных последствий решений и действий;
• сбор, обработка, предоставление информации об экономической деятельности предприятия в финансовой оценке. Организация и ведение управленческого учета;
• контроль реализации финансовой стратегии и политики, решений вышестоящих органов управления, исполнения приказов, формирования и использования активов, пассивов, доходов и расходов, прибыли, финансовых показателей эффективности в соответствии с планами и бюджетами;
• анализ: финансовых результатов, отклонений в плановых показателях по факторам результативности и эффективности, резервов развития;
• выработка предложений по совершенствованию деятельности, повышению эффективности.

Состав и объем функций и задач финансового контроллинга зависят от видов, масштабов деятельности, специфики конкретного предприятия и ограничиваются пониманием рациональности и эффективности (должен не усложнять деятельность, оперативность; затраты на разработку и внедрение полностью оправданы пользой от применения).

Финансовый контроллинг является составной частью экономического контроллинга и базируется на его основаниях, способах, методах, средствах (изложены выше). Специализация финансового контроллинга состоит в объектах и дополнительных методах.

Методы финансового контроллинга:

• Activity Based Costing — учет затрат по видам деятельности;
• Activity Based Budgeting — планирование, основанное на действиях;
• РСФО, IFRS, GAAP — стандарты финансовой отчетности;
• Capital Asset Pricing Model — модель оценки финансовых активов;
• Absorption Costing — калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат;
• Cash Flow from Operations — денежный поток от операционной деятельности;
• Cash Flow Return on Investment — доходность инвестиций на основе денежного потока;
• Cash Ratio — коэффициент денежной ликвидности;
• Cash Value Added — денежная добавленная стоимость;
• Discounted Cash Flow — дисконтированный денежный поток;
• другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.

 

Организация финансового контроллинга

Каждая функция требует организации, то есть понимания того, как будет осуществляться работа, на основании чего, что требуется для успеха.

Организация финансового контроллинга (ФК) базируется на функциях, задачах, содержании финансового управления исходя из особенностей деятельности.

На основании задач устанавливаются технологические операции, уточняются объекты, способы, методы, ресурсы, которые необходимы для решения задач по ФК. Определяются показатели результативности, за которые отвечает ФК.

Для оптимизации результативности и затрат осуществляется интеграция функций ФК с общей системой организации и управления (рис. 4).

 

 

 

 

                                                      Рис. 4. Интеграция функций ФК с общей системой организации и управления

 

Управление финансовым контроллингом

Финансовый контроллинг осуществляется на основании законодательства РФ, государственных нормативных актов по финансовой деятельности, Устава, финансовых стандартов по учету и отчетности, системы корпоративных стандартов предприятия, его финансовой стратегии и политики.

Управление финансовым контроллингом состоит в практическом осуществлении функций ФК финансовым контролером. Функции ФК подразделяются на:

стратегические:

• участие в разработке и оценке выполнения финансовой стратегии и политики предприятия. Осуществляются по заданию руководства, на основании утвержденной методологии, посредством методов и инструментов ФК;
• разработка и совершенствование систем бюджетирования, измерения, информации, контроля, методов и инструментов ФК;
• проектирование системы управленческого учета предприятия. Подготовка технического задания на проектирование. Прием системы в эксплуатацию. Совершенствование системы;

текущие:

• участие в разработке бюджетов на текущий год (если не входит в обязанность составление бюджетов) посредством предоставления информации по утвержденным стандартам, в разрезе предприятия в целом и отдельных центров управления. Участие в разработке бюджетов по финансовой и инвестиционной деятельности предприятия;
• участие в разработке финансовой учетной политики в соответствии со стандартами бухгалтерского учета;
• разработка управленческой учетной политики, корректировка структуры управленческого учета на текущий период (в случае необходимости);
• участие в процедурах и мероприятиях по внутреннему контролю;
• консолидация и систематизация информации по итогам текущего периода. Расчет установленных показателей;
• анализ отклонений финансовых показателей по сравнению со стратегическими параметрами, плановыми значениями по факторам и причинам, по итогам отчетного года. Разработка предложений по повышению эффективности и совершенствованию деятельности;
• предоставление отчетности по результатам текущего периода в соответствии с утвержденными формами вышестоящим органам управления, в установленные сроки;

оперативные:

• участие в процессе принятия решений по формированию и использованию активов, пассивов посредством визирования (согласования), экспертизы сделок, документов. Участие в тендерных комиссиях. Контроль соответствия решений планам, бюджетам, стандартам предприятия;
• согласование сделок, документов по получению доходов и по расходам в соответствии с документооборотом предприятия, планами, бюджетами. Анализ расчетов по деятельности;
• исполнение решений органов управления в соответствии с установленными обязанностями, поручениями, приказами;
• сбор информации в соответствии с управленческой учетной политикой и документооборотом предприятия;
• ввод информации в бухгалтерский и управленческий учет согласно утвержденным стандартам и обязанностям. Контроль качества информации в соответствии с требованиями;
• обработка информации посредством утвержденных методов ФК, средств информационных технологий в соответствии с действующей методологией и стандартами учета и отчетности;
• расчет финансовых показателей в соответствии с системой измерения и оценки: перечень показателей, формулы расчета, методология;
• анализ отклонений между плановыми и фактическими показателями по факторам и причинам по объектам ФК;
• формирование и предоставление оперативной отчетности в соответствии с табелем отчетности (составная часть бухгалтерской и управленческой учетной политики).

Таким образом, ключевые функции финансового контролера — формирование информации для решений, анализ и контроль финансовых показателей, предложения по повышению эффективности.

 

Структура и содержание информационной системы

Информационная система служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности.

Задачи информационной системы:

• сбор информации из внешних и внутренних источников;
• измерение и оценка фактов, действий, результатов;
• формирование полной, достоверной, оперативной отчетности о деятельности организации, ее имущественном положении;
• понимание информации пользователями;
• сопоставление информации;
• предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности для обеспечения финансовой устойчивости;
• формирование документов и документооборота;
• технологизация и автоматизация сбора, обработки, предоставления информации;
• предоставление информации пользователям.

Структура информационной системы:

• бухгалтерский учет и отчетность;
• управленческий учет и отчетность;
• методы измерения и оценки;
• кадровый учет;
• статистический учет;
• налоговый учет.

Бухгалтерский учет и управленческий учет обеспечивают получение информации для реализации основных управленческих функций: планирования, контроля, оценки, анализа. Различия между финансовым и управленческим учетом представлены в таблице.

Информация должна формироваться на основе международных, государственных стандартов финансовой отчетности, методов, выбранных организацией.

 

Различия между финансовым и управленческим учетом
Критерии	Финансовый учет	Управленческий учет
Потребители информации	Государственные органы, партнеры по бизнесу, руководители компании	Руководители компании
Регулирование учета	Законодательные акты, стандарты финансовой отчетности. Учет обязателен для компании	Корпоративные стандарты с использованием общепринятых принципов. Инициативный учет
Объекты учета	Устанавливаются нормативными актами, дополнительные определяются корпоративными стандартами	Определяются в информационной политике компании
Измерители и оценка	Денежная оценка на основании регулирования учета. Абсолютная точность	Любые измерители: стоимостные, количественные, качественные и др. Оценка на основе выбранных методов. Не требуется абсолютная точность всех показателей
Методы учета	Основные методы устанавливаются государственным регулированием	Методы выбираются компанией

 

Информационная система строится на основании:

• стратегии предприятия;
• системы организации деятельности (бизнес-процессы, организационная структура, правила и процедуры, организация труда, инфраструктура (система ресурсов));
• системы управления деятельностью (планирование и бюджетирование, методы и показатели измерения и оценки, анализ и контроль, мотивация);
• потребностей оперативного управления;
• правил формирования информации (учета);
• законодательства РФ;
• других оснований в силу специфики деятельности предприятия.

Пример построения информационной модели представлен на рис. 5. При этом рекомендуется предусмотреть порядок ее изменения, развития.

 

 

                                           

                                                                  Рис. 5. Построение информационной модели

 

 

К информации предъявляются определенные требования. В частности, она должна быть: полезной, понятной, достоверной, проверяемой, объективной, осмотрительной (предусматривать в большей вероятности расходы, убытки и обязательства, а не доходы, активы и прибыли).

Сбор, обработка информации осуществляются с учетом следующих принципов:

• существенности (то есть информация влияет на принятие решения);
• надежности (исключается наличие существенных ошибок и искажений), что предполагает:

       – правдивое представление информации;

       – преобладание содержания над формой;

       – нейтральность;

       – осмотрительность;

       – достаточную полноту для принятия решений;

• сопоставимости (возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний), что предполагает сравнимость и постоянство применяемых методов учета;
• своевременности (чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности);
• баланса между выгодами и затратами (выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение).

При эксплуатации управленческой информационной системы нужно периодически осуществлять проверку формируемой информации по факторам качества, таким как:

• подлинность документов (документы приложены и соответствуют установленным формам, реквизиты заполнены, данные не искажены);
• правильность информации (информация соответствует документам, отражена полностью, точно, своевременно, согласно требованиям, принципам, стандартам учета);
• правильность отчетности (сформирована согласно первичной информации, не изменена, не трансформирована в противоречии с утвержденными стандартами);
• безопасность информационной системы (не имеется доступа вне прав, возможности внесения изменений, формирование информации производится без искажений (правильность расчетов, оборотов), нет рисков утраты информации).

Выявление отклонений производится путем сравнения фактически полученных показателей и индикаторов за определенный период с плановыми показателями и индикаторами. Затем информация анализируется для установления ключевых факторов отклонений, выявления резервов повышения результативности и эффективности. После этого разрабатываются мероприятия по воздействию на факторы и их синтезу, оцениваются значения показателей и индикаторов.

Уровни анализа показателей:

• холдинг;
• предприятие;
• подразделения;
• сотрудники.

Алгоритм анализа показателей представлен на рис. 6.

 

 

 

                                                              Рис. 6. Алгоритм анализа показателей

 

 

Место и роль финансового контроллера на производственном предприятии

Если организация и управление контроллингом в системном отношении носят в целом общий характер, то в объектах, содержании и инструментах контроллинга в различных видах деятельности есть существенные различия. Особенно сложен контроллинг на производственном предприятии.

Особенности контроллинга на производственном предприятии:

• сопряжение финансового контроля с планированием закупок материалов, производства, отгрузки продукции;
• сложный процесс производства продукции, а значит, специфика формирования себестоимости и движения денежных средств, связанная с процессами производства, запасами, хранением и логистикой продукции;
• необходимость выбора наиболее производительных и эффективных активов в соответствии со стратегией. Оценка инвестиций в долгосрочные активы и привлечения долгосрочных пассивов;
• специфика балансирования активов и пассивов, вызванных процессом производства, в части амортизации основных средств, ускорения оборачиваемости оборотных средств, поддержания ликвидности баланса и финансовой устойчивости, в связи с длительностью цикла производства;
• применение сложных методов калькулирования и исчисления затрат для их оптимизации (попередельный, позаказный, директ-костинг, абсорб-костинг, Activity based costing и др.);
• ценообразование на продукцию.

Финансовый контроллер на производственном предприятии должен знать и понимать процессы производства, особенности их финансирования по стадиям производства, циклам, поставкам сырья, комплектующих, владеть методами сетевого планирования «точно в срок», уметь оценивать производительность и эффективность инвестиций, анализировать производственные показатели, показатели качества продукции, труда и синтезировать их с финансовыми показателями. Сфера ответственности финансового контролера — непосредственно система финансового контроллинга.

Система финансового контроллинга — это не застывший механизм. Она требует периодического контроля и совершенствования в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, чтобы не стать анахронизмом, препятствием в развитии предприятия. 

Финансовый контроллинг играет важную роль в системе финансового управления. От его организации и качества практического применения зависят результативность и эффективность деятельности, ее развитие в перспективе.