Антикризисное управление

Как определить степень вероятности кризиса в деятельности компании?

Как разработать план антикризисных мероприятий?

С помощью каких методов антикризисного управления можно повысить эффективность и рентабельность компании?

 

Практически каждая компаний периодически сталкивается с кризисными явлениями в процессе хозяйственной деятельности, но многие начинают бороться с кризисом только тогда, когда его негативное влияние на результаты бизнеса становится достаточно заметным.

В результате управленческие решения по минимизации последствий кризиса принимаются в авральном режиме, антикризисные мероприятия не учитывают влияние конкретных факторов, а компания в итоге выходит из кризиса с неоправданно большими потерями.

Всего этого можно избежать, используя систему антикризисного управления, которая включает в себя мониторинг состояния предприятия, диагностику степени проявлений кризиса, разработку антикризисных мероприятий и контроль над их выполнением.

Изучим методику построения эффективно работающей системы антикризисного управления предприятием и поговорим о том, как повысить эффективность работы компании с помощью режима антикризисного управления. Для этого:

• пронализируем данные, которые позволяют сделать вывод о наличии и степени кризиса в деятельности компании;
• найдем внутренние резервы повышения эффективности деятельности компании;
• разработаем план антикризисных мероприятий и расскажем, как его реализовать.

Выявление признаков кризиса в деятельности компании

Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.

 

С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:

 

• Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
• Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
• Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.

Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:

1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.

2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.

3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.

4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.

Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.

 

Анализируем эффективность деятельности предприятия

Чтобы определить, есть ли в деятельности компании признаки кризиса, руководитель экономической службы может сделать следующее:

1. Проанализировать динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

2. Проанализировать эффективность работы компании за прошедшие отчетные периоды.

3. Проанализировать изменения состояния компании за прошедшие отчетные периоды через систему финансовых коэффициентов.

4. Провести факторный анализ деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

Экономические показатели хозяйственной деятельности для расчетов и анализа можно взять из данных финансовой отчетности (например, отчета о прибылях и убытках). В ней содержатся сведения о динамике выручки, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходах, а также конечном финансовом результате (прибыли или убытке) деятельности компании.

Пример 1

Рассмотрим для примера данные о хозяйственной деятельности компании «Волга» за 2016 г. и сравним их с аналогичными показателями 2015 г. (табл. 1).

 

Таблица 1

Анализ динамики показателей деятельности компании «Волга», тыс. руб.

Показатели деятельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год
Выручка от реализации 2015 г.	80 000	110 000	130 000	90 000	410 000
Выручка от реализации 2016 г.	85 000	100 000	120 000	95 000	400 000
Отклонения в выручке	5000	–10 000	–10 000	5000	–10 000
Себестоимость реализации 2015 г.	70 000	95 000	110 000	81 000	356 000
Себестоимость реализации 2016 г.	72 000	88 000	105 000	84 000	349 000
Отклонения в себестоимости	2000	–7000	–5000	3000	–7000
Доход от продаж 2015 г.	10 000	15 000	20 000	9000	54 000
Доход от продаж 2016 г.	13 000	12 000	15 000	11000	51 000
Отклонения в доходах	3000	–3000	–5000	2000	–3000
Коммерческие расходы 2015 г.	7500	9000	12 000	8000	36 500
Коммерческие расходы 2016 г.	8500	9500	11 000	8500	37 500
Отклонения в расходах	1000	500	–1000	500	1000
Управленческие расходы 2015 г.	1000	1500	1700	1800	6000
Управленческие расходы 2016 г.	1500	1800	2000	1700	7000
Отклонения в расходах	500	300	300	–100	1000
Операционная прибыль 2015 г.	1500	4500	6300	–800	11 500
Операционная прибыль 2016 г.	3000	700	2000	800	6500
Отклонения в прибыли	1500	–3800	–4300	1600	–5000

 

Как видим, все основные показатели, формирующие операционную прибыль компании, в анализируемом году меньше, чем в предыдущем. Так, за 2016 г. выручка от реализации продукции на 10 000 тыс. руб., а доход от продаж — на 3000 руб. меньше показателей 2015 г.

Коммерческие и управленческие расходы за 2016 г., наоборот, увеличились по сравнению с предыдущим годом на 1000 руб. по каждой из групп.

Совокупное влияние динамики показателей доходов и расходов привело к тому, что операционная прибыль 2016 г. уменьшилась в сравнении с 2015 г. на 5000 тыс. руб.

Однако для того чтобы сделать вывод о наличии кризисных явлений в работе компании, простого сопоставления экономических показателей деятельности компании недостаточно — надо дополнительно проанализировать динамику показателей эффективности хозяйственной деятельности (рентабельность бизнеса, удельный вес переменных затрат, темпы роста, запас прочности и т. д.).

Сначала надо рассчитать выбранные показатели, а затем сравнить полученные значения в динамике прошедших периодов.

Данные расчета эффективности работы компании «Волга» приведены в табл. 2.

 

Таблица 2

Анализ эффективности деятельности компании «Волга»

Показатели деятельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год
Доходность продаж 2015 г.	12,5 %	13,6 %	15,4 %	10,0 %	13,2 %
Доходность продаж 2016 г.	15,3 %	12,0 %	12,5 %	11,6 %	12,8 %
Отклонения в доходности	2,8 %	-1,6 %	–2,9 %	1,6 %	–0,4 %
Рентабельность бизнеса 2015 г.	1,9 %	4,1 %	4,8 %	–0,9 %	2,8 %
Рентабельность бизнеса 2016 г.	3,5 %	0,7 %	1,7 %	0,8 %	1,6 %
Отклонения в рентабельности	1,7 %	–3,4 %	–3,2 %	1,7 %	–1,2 %
Уровень коммерческих затрат 2015 г.	9,4 %	8,2 %	9,2 %	8,9 %	8,9 %
Уровень коммерческих затрат 2016 г.	10,0 %	9,5 %	9,2 %	8,9 %	9,4 %
Отклонения в уровне коммерческих затрат	0,6 %	1,3 %	–0,1 %	0,1 %	0,5 %
Доля ФОТ в себестоимости 2015 г.	17,1 %	15,8 %	15,5 %	16,0 %	16,0 %
Доля ФОТ в себестоимости 2016 г.	15,3 %	18,8 %	17,1 %	14,9 %	16,6 %
Отклонения в доле ФОТ производства	–1,9 %	3,0 %	1,7 %	–1,2 %	0,6 %

 

Анализ данных табл. 2 уже явно указывает на наличие кризисных явлений в работе компании «Волга».

Так, в анализируемом периоде по сравнению с предыдущим годом доходность продаж уменьшилась на 0,4 %, рентабельность бизнеса — на 1,2 %. При этом коммерческие расходы по отношению к объему продаж увеличились на 0,5 %. Это свидетельствует о снижении эффективности сбытовой политики компании.

Рост доли фонда оплаты труда производственного персонала в общей структуре себестоимости выпуска продукции говорит о снижении производительности труда на производстве.

 

После того как в работе компании выявлены кризисные явления, необходимо определить его степень для того, чтобы выработать адекватные управленческие решения в рамках антикризисного управления.

На практике для этого проводят анализ изменения состояния компании, данные о котором содержатся в основных финансовых отчетах — балансе и отчете о финансовых результатах деятельности: рассчитывают финансовые коэффициенты по каждой из основных групп (ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность) и на основе полученных значений определяется степень вероятности или наличия кризиса компании.

Пример 2

Рассчитаем финансовые коэффициенты по данным финансовой отчетности компании «Волга» за 2016 г. Воспользуемся данными о хозяйственной деятельности (см. табл. 1) и показателями агрегированного баланса за 2016 г. (табл. 3).

 

Таблица 3

Агрегированный баланс компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели баланса	01.01.2016	01.04.2016	01.10.2016	31.12.2016
Основные средства	25 000	28 000	30 000	35 000
Капитальные вложения	6000	4000	2000	5000
Нематериальные активы	400	375	350	300
Итого внеоборотные активы	31 400	32 375	32 350	40 300
Запасы и материалы	6000	6400	7000	7200
Незавершенное производство	900	1225	1400	1000
Готовая продукция	8000	10 000	12 000	9000
Покупатели	15 000	18 000	21 000	19 000
Прочие дебиторы	1000	1300	1200	900
Денежные средства	800	1200	1500	1000
Итого оборотные активы	31 700	38 125	44 100	38 100
Финансовые вложения	700	800	950	1000
Прочие активы	200	200	100	100
Итого прочие активы	900	1000	1050	1100
АКТИВ БАЛАНСА	64 000	71 500	77 500	79 500
Уставной и добавочный капитал	400	400	500	500
Фонды и резервы	500	600	750	800
Нераспределенная прибыль	2000	3000	3800	2500
Итого капитал и резервы	2900	4000	5050	3800
Финансовые вложения	500	500	500	500
Долгосрочные займы	1500	1000	500	0
Итого долгосрочные обязательства	2000	1500	1000	500
Краткосрочные займы	18 000	25 000	32 000	35 000
Поставщики	32 000	31 000	30 000	32 000
Прочие кредиторы	6650	6900	5650	4850
Задолженность по зарплате	1200	1500	2000	1800
Задолженность по налогам и сборам	1000	1200	1500	1300
Прочие краткосрочные обязательства	250	400	300	250
Итого краткосрочные обязательства	59 100	66 000	71 450	75 200
ПАССИВ БАЛАНСА	64 000	71 500	77 500	79 500

 

В набор финансовых показателей для расчета руководитель экономической службы включил:

• коэффициент быстрой ликвидности;
• коэффициент текущей ликвидности;
• коэффициент автономии;
• коэффициент соотношения заемного и собственного капитала;
• чистый оборотный капитал;
• оборачиваемость ТМЦ;
• оборачиваемость дебиторской задолженности;
• оборачиваемость кредиторской задолженности;
• баланс задолженностей.

Результаты расчетов — в табл. 4.

 

Таблица 4

Финансовые коэффициенты компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели	01.01.2016	01.04.2016	01.10.2016	31.12.2016
Коэффициент быстрой ликвидности	0,42	0,46	0,50	0,40
Коэффициент текущей ликвидности	0,54	0,58	0,62	0,51
Коэффициент автономии	0,05	0,06	0,07	0,05
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	6,72	6,50	6,44	9,21
Чистый оборотный капитал	–27 400	–27 875	–27 350	–37 100
Оборачиваемость ТМЦ	4,43	4,63	5,59	9,77
Оборачиваемость дебиторской задолженности	5,15	5,13	6,00	10,00
Оборачиваемость кредиторской задолженности	2,09	2,51	3,03	4,76
Баланс задолженностей	–17 000	–13 000	–9000	–13 000

 

Коэффициенты ликвидности находятся гораздо ниже нормативных значений: срочная ликвидность на конец года равна 0,4 при нормативе от 0,5 до 1,5, а текущая — 0,51 при нормативе от 1 до 2.

Кроме того, в динамике за 2016 г. эти коэффициенты постоянно снижались.

Коэффициент автономии хотя за год и не изменился, также находится на уровне гораздо ниже нормативного, а коэффициент соотношения заемного и собственного капитала вырос за год в полтора раза и при нормативе в 0,7–1 составил 9,77. Это говорит о крайне низкой финансовой устойчивости компании.

Чистый оборотный капитал имеет отрицательное значение, которое к концу анализируемого года тоже значительно выросло.

Оборачиваемость кредиторской задолженности в два раза ниже оборачиваемости дебиторской задолженности.

 

Вывод

Полученные данные подтверждают наличие кризисных явлений, а значит, необходимо разрабатывать антикризисные мероприятия.

 

Факторный анализ различных аспектов деятельности компании показывает, за счет каких именно факторов образовались негативные тенденции в работе компании.

Этот вид анализа является наиболее трудоемким, однако он позволяет разработать эффективные антикризисные решения.

Факторный анализ, как правило, проводится в случае, когда данные предыдущих мероприятий по мониторингу состояния компании свидетельствуют о вхождении компании в стадию кризиса и необходимо разрабатывать план антикризисных мероприятий.

Как антикризисное управление помогает повысить эффективность деятельности компании?

После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.

Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.

Пример 3

Основные кризисные факторы хозяйственной деятельности компании «Волга» — падение продаж и рост затрат. Поэтому необходимо попытаться увеличить выручку и оптимизировать затраты. Это позволит повысить рентабельность бизнеса и улучшить финансовое положение компании.

В то же время деятельность компании рентабельна, и можно сделать вывод, что она находится в стадии вхождения в кризис и жестких мер по экономии средств пока не надо. Поэтому решили:

1) увеличить отсрочку платежа ключевым покупателям на 14 календарных дней, что позволит увеличить отгрузки продукции примерно на 3 %;

2) вывести из ассортиментной линейки продукцию наиболее низкого покупательского спроса и увеличить выпуск продукции высокого спроса. Ожидаемый рост выручки от этого мероприятия — 2 %;

3) пересмотреть ценовую политику и уменьшить размер скидок для отдельных категорий покупателей, которые не являются приоритетными для компании. В результате прогнозируется увеличение средней торговой наценки в размере не менее 1 %;

4) пересмотреть мотивационные модели фонда оплаты труда производственных сотрудников, чтобы доля фиксированных выплат уменьшилась, а доля премий за достижение установленных показателей выросла. Кроме того, можно отменить доплаты и премии, которые не связаны с результатами работы подразделений и компании. Предполагается, что это позволит уменьшить фонд оплаты труда производства на 3 %;

5) оптимизировать коммерческие расходы, сократив затраты на акции и бонусы покупателям, которые не обеспечивают необходимый рост продаж. По расчетам, это позволит снизить коммерческие расходы на 3 %;

6) провести ревизию кредитного портфеля компании и рассмотреть возможность заключения новых и перезаключения уже действующих кредитных договоров на более выгодных для компании условиях. В результате средняя стоимость кредитного портфеля должна уменьшиться не менее чем на 2 %;

7) уменьшить затраты на связь (постоянные расходы) примерно на 15 %, что по итогам года составит около 75 тыс. руб.;

8) заключить договор со специализированным охранным предприятием и сократить собственную службу охраны, экономия — 80 тыс. руб. за год.

Совокупный результат предложенных мероприятий — в табл. 5.

 

Таблица 5

Анализ резервов повышения эффективности работы компании «Волга»

Задача	Действие	Результат	Расчетная база	Эффект, тыс. руб.
Увеличение выручки	Увеличение отсрочки платежа покупателям	3 %	400 000	12 000
	Оптимизация ассортимента продукции	2 %	400 000	8000
Повышение дохода от продаж	Повышение сбытовой наценки	1 %	366 450	3665
	Рост выручки	13 %	20 000	2550
Снижение переменных расходов	Оптимизация ФОТ	–3 %	58 000	–1740
	Оптимизация коммерческих расходов	–3 %	37 500	–1125
	Снижение стоимости кредитов	–2 %	35 000	–700
Снижение постоянных расходов	Сокращение расходов на связь	–15 %	500	–75
	Перевод охраны на стороннюю организацию	–10 %	800	–80
Общий ожидаемый эффект на финансовый результат компании				9935

 

Вывод

Как видим, компания «Волга» за счет внутренних резервов может повысить рентабельность бизнеса и преодолеть кризисные явления. Этого достаточно — предложенные мероприятия позволяют увеличить прибыль компании почти в два раза по сравнению с полученной за 2016 г.

Также решили не снижать постоянные расходы (на связь и охрану), так как экономический эффект незначителен и не соответствует рискам их реализации.

Разрабатываем план антикризисных мероприятий

При разработке плана антикризисных мероприятий обязательно учитываются результаты первых двух этапов, на которых выявляется признаки кризиса и определяются возможности компании по их преодолению.

 

Обратите внимание!

Антикризисный план должен включать не только перечень мероприятий, но и результат их реализации, а также целевой показатель каждого из мероприятий. Кроме того, в план обязательно включают сроки реализации мероприятий. Также назначают ответственного, который будет руководить реализацией мероприятия.

 

Пример 4

На основе выявленных экономической службой возможностей в компании «Волга» был разработан план антикризисных мероприятий (табл. 6).

 

Таблица 6

Антикризисный план компании «Волга» на период до 01.09.2017

Мероприятие	Результат	Целевой показатель	Ответственный	Срок выполнения
Пересмотр кредитной политики компании	Увеличение продаж за счет предоставления большей отсрочки платежа ключевым покупателям	Рост продаж не менее чем на 3 %	Коммерческий директор	01.06.2017
АВС-анализ продаж и оптимизация ассортимента продукции	Вывод из ассортиментной матрицы продукции с долгим сроком реализации и замена ее на более высоко оборачиваемую продукцию	Рост продаж не менее чем на 2 %	Коммерческий директор	01.07.2017
Пересмотр ценовой матрицы реализации продукции	Повышение торговой наценки на продукцию за счет уменьшения скидок для отдельных категорий покупателей	Рост средней по компании торговой наценки не менее чем на 1 %	Отдел маркетинга	01.05.2017
Пересмотр системы оплаты труда производственных рабочих	Оптимизация системы мотивации производства через уменьшение постоянной части фонда оплаты труда и минимизация неэффективных доплат и премий	Снижение фонда оплаты труда производства не менее чем на 3 %	Главный экономист	01.07.2017
Оптимизация коммерческих расходов	Сокращение неэффективных расходов на рекламу и бонусы покупателям	Снижение коммерческих расходов не менее чем на 3 %	Коммерческий директор	01.08.2017
Анализ кредитного портфеля компании и ситуации на рынке кредитования. Заключение новых или перезаключение действующих кредитных договоров на наиболее выгодных для компании условиях	Снижение стоимости привлечения внешнего финансирования путем реструктуризации кредитного портфеля	Снижение стоимости кредитов не менее чем на 2 %	Финансовый директор	01.09.2017

 

Реализация и контроль выполнения плана антикризисных мероприятий

Немаловажный фактор успеха антикризисного управления — систематический мониторинг хода выполнения плана антикризисных мероприятий, его корректировка в случае негативных отклонений.

Идеальный вариант — создание антикризисного комитета, который будет ежемесячно рассматривать отчетность по ходу выполнения плана антикризисных мероприятий и принимать соответствующие решения.