Нормативы численности и затрат на персонал: пример производственной компании

Новая экономическая реальность заставила многих руководителей задуматься об оптимальности затрат на персонал. Период, когда компании считали сокращение персонала главным способом антикризисного сокращения расходов, подошло к концу, и сейчас многие стали задумываться - как при сокращении издержек на персонал не потерять свои конкурентные преимущества.

Существующие механизмы по расчету численности и затрат на персонал были разработаны еще в советские времена и сейчас не всегда соответствуют «капиталистической» действительности. Для производственных компаний с их высокими производственными издержками вопрос о наличии  оптимального количества работников и минимизации затрат на персонал, зачастую – это решение о «жизни и смерти» организации. Легче принимать решение об оптимальности количества рабочих, работающих на производственной линии, поскольку это регламентировано технологическим процессом и правилами охраны труда. А вот вопрос о количестве административно-управленческого персонала, каждый руководитель решает самостоятельно. Примеров как предприятия решают этот вопрос много, наш последний опыт по срочному проведению работ по  оптимизации численности и затрат на персонал позволяет объединить разные подходы к решению этой проблемы.

Описание ситуации

На рассматриваемом предприятии легкой промышленности было введено антикризисное управление, одной из задач которого была оптимизация численности персонала и затрат на его содержание.

Была сформирована проектная рабочая группа из числа работников компании (руководители высшего и частично среднего звена, также в процессе работы были привлечены некоторые ключевые работники компании, не относящиеся к руководителям) и в качестве независимых оценщиков-арбитров были приглашены консультанты. Поскольку сроки проекта были заранее предписаны генеральным директором, то именно на этот показатель ориентировались проектировщики рабочей группы.

Работа проектировщиков была разделена на шесть этапов и многие работы велись параллельно, чтобы успеть в установленный генеральным директором срок:

Определение бизнес-процессов верхнего уровня и обучение ряда работников основам бизнес проектирования  (одна неделя).

«Самофотография» (мониторинг) рабочего времени (1 неделя окончание месяца и 1 неделя начало следующего месяца).

Расчет нормативов численности персонала с учетом данных фотографии рабочего времени  (одна неделя).

Расчет фонда труда для подразделений и вилки зарплат для грейдов  проводился параллельно с расчетом нормативов численности (одна неделя).

Оптимизация и формализация бизнес-процессов с учетом данных фотографии рабочего времени  и возможностей компании по оплате труда, этот этап анализа и согласования позиций сторон потребовал двух недель, но и при составлении локальных нормативных актов и формализации разграничения зон ответственности тоже приходилось к нему возвращаться.

Составление штатного расписания, пакета локальных нормативных актов, проработка с ключевыми работниками возможных рисков от внедрения новой цепочки бизнес-процессов, подготовка к внедрению инноваций (одна неделя).

После составления данного плана проекта рабочая группа приступила к этапу «проектирование».

Определение бизнес-процессов верхнего уровня

Так как часть производственных бизнес-процессов была описана при модернизации производственных цехов, то проектировщиками эти данные были взяты за основу, именно с их учетом ими строилась модель «как есть?». Но этих данных было недостаточно и поэтому руководство решило определиться с деревом бизнес-процессов компании (основными, обеспечивающими и бизнес-процессами управления), чтобы потом можно было произвести декомпозицию их для использования этих данных в процессе оптимизации бизнес-процессов и при расчете долей в фонде оплаты труда.

Так, к основным бизнес-процессам оно отнесло:

Производство продукции (в организационной структуре это цеха  1 и 2, а также отдел технологического и производственного контроля  и закупок сырья);

Коммерческо-логистическую цепочку (в организационной структуре это следующие подразделения: коммерческое с филиальной сетью, логистическое и оформления заказов);

В перечень обеспечивающих процессов были включены:

Административно-хозяйственное обеспечение (административно-хозяйственный отдел, безопасности и аппарат генерального директора);

Информационное обеспечение (IT отдел);

Бухгалтерский и налоговый  учет (бухгалтерия);

Правовое обеспечение (договорной и юридический отделы, а также служба по работе с акционерами);

За бизнес-процессами управления  были закреплены:

Товарно-рыночное направление (в организационной структуре это - маркетинга, новых товаров, планирования – ценообразования (ПЦО), рекламы и PR отделы);

Финансовое направление (в организационной структуре это отделы финансов, управленческого учета и контролинга, бюджетирования);

По работе с персоналом (в организационной структуре это отделы: по работе с персоналом, обучения, организации и оплаты труда, охраны труда);

Рабочая группа проектировщиков предложила руководству компании сократить часть подразделений и оптимизировать организационную структуру. Проанализировав  предложения проектировщиков, руководство пришло к выводу, что структурные подразделения в настоящее время не могут быть изменены в организационном плане. Но было одобрено проведение работ по формализации распределения ответственности по подразделениям. Так как распределение зон ответственности вызвало множество споров в коллективе, то было решено начать процесс самофотографии рабочего времени и на следующем этапе вернуться к решению вопроса построения матрицы ответственности.

Мониторинг рабочего времени

Работы по этому разделу проекта начались с того, что на совещании административного персонала (а потом и в местной прессе) руководство компании объяснило важность и проблемность этого вопроса, а также затронуло тему возможности проведения изменений по результатам мониторинга рабочего времени. После процесса «информирования» приступили к этапу фотографии рабочего времени. Для проведения мониторинга рабочего времени в стандартный бланк ФРВ были внесены пункты необходимые для решения локальных задач. Сам процесс мониторинга рабочего места проводился так:

Работник самостоятельно, после проведенного накануне инструктажа, заполнял таблицу.

Ответственный за проведение  фотографии рабочего времени в подразделении в конце рабочего дня собирал все листы учета  наблюдений. Потом сдавал их в отдел «организации и оплаты труда».

Инженер в отделе организации и оплаты труда (участник проектной группы), после незначительной обработки, сводил данные  в единые по содержанию работы и полученными данными заполнял форму ФРВ-1С. Кроме того, он систематизировал данные по видам выполняемых операций и рассчитывал нормы времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы.

В конце следующего рабочего дня инженер из отдела «организации и оплаты труда» подписывал форму ФРВ-1С у работника и его непосредственного начальника. А расчетные данные по нормируемым видам работ  инженер отдела организации и оплаты труда передавал проектировщикам в проектной группе для поиска возможных вариантов оптимизации работы на конкретной должности и для конкретного работника.

Расчет нормативов численности персонала с учетом данных ФРВ

Для определения численности персонала для каждого подразделения было решено, что целесообразнее использовать в качестве примерных расчетные нормативы времени, полученные при мониторинге рабочего времени, а не пользоваться «Отраслевыми укрупненными нормативами времени для предприятия» так как они содержали показатели, разработанные в 1987 году и во многом были устаревшими. В результате обработки формы ФРВ-1С была составлена таблица, где норматив времени был определен, как среднеарифметическое имеющихся показателей (слишком «крайние» показатели в расчетах не участвовали). Так, для коммерческо-логистической цепочки «Таблица нормативов времени» выглядела так:

Но не по всем процессам у проектировщиков были на этот момент данные о затрачиваемом времени на ту или иную операцию и поэтому они воспользовались методом экспертной оценки. Процедура экспертизы состояла в том, что работник и его непосредственный начальник независимо друг от друга по каждому виду работ давали оптимистические и пессимистические оценки времени их выполнения, т.е. минимальное/максимальное время. После сбора результатов от всех экспертов проектировщики производили обработку полученных данных. Если данные имели большой разброс, то процедура экспертизы повторялась с привлечением еще дополнительных экспертов (смежных отделов) до тех пор, пока эти данные о трудозатратах не имели  усредненный вид. Нормативная численность определялась по формуле:

Ч= То/Фп,

где То – суммарная трудоемкость нормируемых работ, рассчитанная по данным нормативам;

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника.

Перепроверялись эти данные по другой  формуле:

Ч= Чоп/Нобс,

где Чоп – среднесписочная численность работников;

Нобс – норма обслуживания.

Оперативно получать результаты позволял автоматизированный процесс производства расчетов. На основании полученных расчетных показателей и «Перечня бизнес процессов компании» (который был сформирован на основании данных мониторинга рабочего времени и дополнении экспертов) был получен документ «Экспериментально полученные нормативы численности».

Параллельно с этим процессом работникам отдела по работе с персоналом было поручено получить данные о количестве персонала, занятого в том или ином процессе у конкурентов и если возможно, то и величину затрат времени на ту или иную операцию. Так на основании данных службы персонала были получены «Данные о нормативах численности персонала в подразделениях у конкурентов».

Кроме этого, для окончательной оценки нормативов численности были использованы полученные параллельно «Данные о нормативах численности исходя из возможностей оплаты труда».

Расчет фонда оплаты труда для подразделений и вилки зарплат для грейдов

Для компании было важно не только определить нормативы численности исходя из функциональной загрузки персонала, но и при этом учесть финансовые возможности компании по оплате труда персонала. Для этого проектировщики воспользовались официальными данными о расходах на персонал  в зависимости от величины годового дохода и отраслевой принадлежности. Так,  согласно данным Human Capital Management: CFO Research Services на предприятиях легкой промышленности затраты на персонал составляют 32%. Но данная компания не могла себе позволить такого размера отчислений, поэтому было решено, что 12% выручки компания отчисляет в фонд оплаты труда, 2% выручки – премиальный фонд/KPI и 1% выручки – компания тратит на обучение и рекрутинг специалистов. При этом первоначально при проектировании фонд оплаты труда распределялся согласно Золотому правилу менеджмента:

Фонд оплаты труда (таблица)

Но так как сложившаяся годами практика по оплате труда в организации не соответствовала «золотому правилу менеджмента», то путем согласования позиций с руководителями подразделений и где-то своей властью генеральный директор принял решение о распределения ФОТ в компании  в следующей пропорции:

Основные бизнес процессы – 46,5 %;

Бизнес-процессы управления – 26,0 %;

Обеспечивающие процессы – 27,5 %.

При этом это распределение касалось только фонда оплаты труда, который не содержит выплат мотивационного характера, т.е. оплата премии/KPI.  На основании этого решения была произведена декомпозиция ФОТа по подразделениям и должностям. При проведении этих работ проектировщики учитывали сложившуюся в компании систему грейдирования должностей. В результате всех расчетов был сформирован отчет «Данные о нормативах численности исходя из возможностей оплаты труда».

Чуть раньше отдел по работе с персоналом подготовил отчет по вилке оплат специалистов для каждого подразделения на рынке труда и расставил коэффициент возможности быстрого его рекрутинга. Все эти данные были учтены в отчете «Рекомендуемые данные о заработной плате работника компании», который был сформирован отделом по работе с персоналом.

На основе этих двух отчетов проектная группа сформировала «Рекомендуемое дерево по оплате труда на предприятии».

Оптимизация бизнес-процессов для расчёта оптимальной численности персонала

Приступая к работе по оптимизации бизнес-процессов с целью расчета оптимальной численности и загрузки персонала компании, проектировщики имели:

Перечень бизнес-процессов компании;

Экспериментально полученные нормативы численности;

Данные о нормативах численности персонала в подразделениях у конкурентов (по полученным профессиям и подразделениям);

Рекомендуемое дерево по оплате труда на предприятии.

Все эти документы были тщательно проанализированы и по тем подразделениям, где данные не сходились, были проведены работы по сбалансированности процессов с целью их оптимизации. Например, у конкурентов в отделе технологического и производственного контроля работало меньше специалистов, чем на нашем предприятии и это при аналогичном функционале. Поэтому проектировщики стали работать над вопросом загрузки технологов – контролеров и уменьшения количества отчетов для смежников. В бухгалтерии другая ситуация, там каждый работник получал меньшую заработную плату по сравнению с компанией конкурентом, но совокупные расходы по бухгалтерии из-за большего количества работников были выше. Кроме того, как показали цифры при проведении самофотографии рабочего времени средняя загрузка по бухгалтерии составляла 75% от нормы рабочего времени. Главный бухгалтер, ознакомившись с данными исследования, самостоятельно предложила новую организационную структуру бухгалтерии, с перераспределением функционала между бухгалтерами и высвобождением части персонала. Но при этом оставшиеся стали получать большую зарплату, для компании это все равно была экономия ФОТ по сравнению с предыдущей ситуацией.

В результате проведенных работ почти во всех подразделениях:

Был перераспределен функционал и решение об увольнении «высвободившихся» принимали непосредственно начальники отделов.

Были стандартизированы и систематизированы внутренние документы/отчеты, предоставляемые смежникам (хотя первоначально это не являлось задачей проекта), но это позволило оптимизировать загрузку административно – офисных сотрудников.

Эти решения начальников подразделений, одобренные генеральным директором, привели к тому, что можно было приступить к подготовительному этапу перед внедрением новой структуры, а именно:

Составление нового штатного расписания;

Разработка новых внутренних локальных нормативных актов и должностных инструкций.

Для снижения рисков от внедрения инноваций все изменения были проработаны с ключевыми работниками на предмет выявления нестыковок и недоработок. Именно на этом этапе было отмечено, что в случае болезни работника или его ухода в отпуск многие функциональные обязанности не будут  исполняться и поэтому было принято правило для компании: «если подчиненный уходит в отпуск его должностные обязанности должны быть возложены на его непосредственного начальника, если его некем заменить». Конечно, это очень рискованное решение, но другое решение было невозможно, так как были ограничения по фонду оплаты труда.

Отталкиваясь от опыта данной компании, можно сделать следующие выводы:

Почти в любой компании, несмотря на то, что вроде бы персонал загружен на все 100%, если попробовать перераспределить функционал и убрать «ненужные» компании функции, всегда найдется место «оптимизации»;

Всегда есть дополнительные ресурсы рабочего времени и если их заполнить, то возможно сократить численность и расходы на персонал;

«Быстро» провести работы по «Нормированию численности и затрат на персонал» возможно, но при условии всеобщей вовлеченности персонала (группа проектировщиков составляла 9,2 % от всех работников предприятия) и при постоянном участии генерального директора (он ежедневно тратил 3 часа рабочего времени на проект);

Конечно очень сложно простроить связь нормативов численности, затрат на персонал и выручки компании, но это возможно, иначе компания не может отслеживать такой показатель как «эффективность труда».

Полный текст статьи читайте в журнале "Справочник экономиста" № 8 (2009).