Бюджет коммерческих и управленческих расходов

Для чего составляют бюджет управленческих расходов?

Какие данные включают в бюджет коммерческих расходов?

Как сформировать бюджет коммерческих и управленческих расходов?

Коммерческие и управленческие расходы не связаны непосредственно с производством продукции, но от этого ни их величина с точки зрения существенности, ни их влияние на конечный финансовый результат компании не становятся меньше. Более того, какой бы эффективной не была производственная деятельность, неумеренные и неконтролируемые управленческие и коммерческие расходы вполне способны свести на «нет» весь экономический эффект. И не только свести к нулю, а еще и сгенерировать убыток.

Расскажем о бюджете коммерческих и управленческих расходов и приведем примеры их формирования.

Для чего составляют бюджет управленческих расходов?

Управленческие расходы — это затраты на управление организацией, не связанные непосредственно с производственным процессом. К управленческим расходам можно отнести:

• амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения;

• арендную плату за помещения общехозяйственного назначения;

• расходы на содержание общехозяйственного персонала, не связанного с производственным процессом;

• расходы по оплате информационных, аудиторских, консультационных услуг и т. п.;

• другие аналогичные по назначению управленческие расходы.

Соответственно, бюджет управленческих расходов — это финансовая форма, представляющая собой прогноз расходов компании, не связанных непосредственно с производственным процессом.

Степень детализации бюджета, количество статей затрат, периоды бюджетирования — эти и другие важные факторы, необходимые для того, чтобы сформировать бюджет управленческих расходов, определяет финансовая служба. При этом она учитывает требования руководства, особенности учета, специфику деятельности предприятия. Регламент построения бюджета управленческих расходов (впрочем, как и всех других бюджетов) утверждает руководство компании.

Но в любом случае прогнозные статьи затрат должны совпадать с номенклатурой статей затрат, фактически применяемой на предприятии. В противном случае не получится сопоставить плановые и фактические показатели или для сопоставления придется делать трудоемкие корректировки.

При прогнозировании управленческих расходов в компании на период запланировали следующие затраты:

• на стационарную связь управленческого персонала — 8800 руб.;

• на сотовую связь управленческого персонала — 21 200 руб.;

• на Интернет — 4800 руб.;

• на почтовые расходы — 1120 руб.

В учете предприятия применяется статья затрат «Расходы на связь, интернет, почтовые расходы».

При таком различии номенклатуры статей затрат корректно сопоставить эти затраты невозможно. Придется или обобщать прогнозные затраты под фактическую статью «Расходы на связь, интернет, почтовые расходы», или фактические расходы по статье детализировать в учете под прогнозную номенклатуру статей.

Особенности формирования бюджета управленческих расходов:

1. Структура бюджета управленческих расходов зависит от аналитических подходов, реализуемых на предприятии. На одном предприятии статьи управленческих затрат прогнозируют в целом по предприятию, а на втором детализируют в разрезе подразделений. Структура отчета может быть как одноуровневой, так и многоуровневой.

Например, заработная плата и отчисления страховых взносов могут быть объединены в группу, что даст аналитику по статьям и по группе.

2. Прогнозные данные могут определяться:

• экспертным путем, на основе фактических данных динамики показателей за прошедшие периоды;

• путем установления лимитов от неких базовых показателей (чаще всего — от выручки). Но на практике этот способ срабатывает далеко не всегда, ведь не все расходы прямо зависят от выручки. Например, расходы на телефонную связь, оргтехнику и т. п. не зависят от объема продаж. Это постоянные расходы.

Обратите внимание!

Лимиты, нормативы по управленческим расходам можно корректно установить лишь в отношении переменных управленческих расходов. В частности, по сдельной заработной плате.

3. Полученные итоговые данные бюджета в дальнейшем можно распределить между соответствующими видами продукции пропорционально выбранной базе распределения. В качестве базы распределения используют заработную плату основных производственных рабочих, стоимость сырья и материалов, численность работников, иные показатели.

4. Итоговые данные в дальнейшем могут не распределять между видами продукции, а полностью относить на финансовый результат компании.

5. Сумма производственных и управленческих расходов формирует полную производственную себестоимость продукции.

База распределения управленческих расходов компании — заработная плата основных производственных рабочих.

Плановые данные на период приведены в табл. 1.

Распределяем расходы так.

Определяем отношение суммы всех управленческих расходов к сумме заработной платы основных производственных рабочих, затем это отношение умножаем на величину заработной платы по каждому виду продукции. Так, например, управленческие расходы по продукции 1 составили:

801 457,52 руб. / 879 500 руб. × 340 500 руб. = 310 285,71 руб.

После того как мы распределим управленческие расходы, не связанные непосредственно с производственным процессом, получим полную плановую себестоимость продукции.

Полная плановая себестоимость единицы продукции 1 в нашем примере составила:

(310 285,71 руб. / 2000 шт.) + 2452,33 руб.) = 2607,47 руб.

Какие данные включают в бюджет коммерческих расходов?

Коммерческие расходы — это расходы, связанные с продажей продукции, товаров, работ и услуг. Бюджет коммерческих расходов — это финансовая форма, содержащая прогноз по расходам, связанным со сбытом продукции в будущем.

Коммерческими считаются расходы:

• на перевозку товаров;

• на аренду торговых площадей;

• на содержание коммерческого персонала, не связанного с производственным процессом;

• на хранение и подработку товаров;

• на рекламу;

• на представительские расходы;

• другие аналогичные по назначению расходы.

К сведению

Бюджет коммерческих расходов может быть самостоятельной финансовой прогнозной формой, а может быть и составной частью другого бюджета, например бюджета управленческих и коммерческих расходов. Это решение компании принимают самостоятельно. Если состав коммерческих расходов не велик и не сложен, то и выделять в отдельный бюджет эти затраты нерационально.

Коммерческие расходы в совокупности с управленческими расходами можно сравнить с сигнальной лакмусовой бумажкой. Если у компании существенная валовая прибыль, но показатель прибыли (убытка) от продаж, т. е. показатель, складывающийся из значений валовой прибыли, управленческих и коммерческих расходов, отрицательный, можно смело говорить о неэффективном хозяйствовании, отсутствии контроля над управленческими и коммерческими расходами.

Коммерческие расходы, как и управленческие, тоже могут быть переменными и постоянными. Переменные зависят от объема продаж. Это, например, комиссионное вознаграждение агентам и дилерам, которое начисляется обычно в процентах от суммы сделки, заключенной при посредничестве агента или дилера.