Как делегировать обязанности, чтобы потом не пришлось переделывать за коллегами

Делегирование – это передача или перераспределение части функций или полномочий сотрудника другому сотруднику, с помощью которых можно оптимизировать рабочее время обоих специалистов, решать более сложные и важные задачи, фокусироваться на конкретных целях в конкретный момент времени. Для кого-то оно в радость, а для других – кошмар наяву. Мне этот опыт пришлось осваивать экстренно, с больничной койки. Если вы обнаружили, что гора работы растет как снежный ком и помимо обязанностей, описанных в вашей должностной инструкции, у вас постоянно появляются новые задачи в рамках личных и экстренных поручений, пришло время думать о делегировании.

Мой опыт делегирования: экстренно и не системно

«Делегирование!? Нет, не слышала…» – эта фраза была на 100 процентов про меня до тех пор, пока я не осознала, что не уходила ни в отпуск, ни на больничный больше трех лет и жила только работой. Умом понимала, что в профессиональном смысле пора что-то менять. Организация, в которой я работала, на тот момент активно развивалась и расширялась, у моего руководителя функционала с каждым днем становилось все больше. Равно как и у меня – шеф давал мне новые задачи и поручения: разные по содержанию, сложности и важности. Одновременно увеличилась и семья моего шефа. Поскольку я была персональным и бизнес-ассистентом руководителя, начинать следовало с пересмотра и перераспределения моих обязанностей.

При этом у меня, личного помощника, на тот момент в подчинении была младший ассистент Даша с таким функционалом: прием входящих звонков, чай/кофе, мелкие просьбы руководителей отделов, которых у нас было не так много. Но я ничего не могла ей перепоручить из своей работы. Все боялась, что она что-то не так сделает, накосячит, забудет, не передаст или передаст, но не то. Постоянно прокручивала в голове наихудшие варианты развития событий, заканчивающиеся сожжением нас на костре, в огонь которого подливал масло сам шеф.

Еще во мне говорили честолюбие, перфекционизм и гордыня. Я – профессионал и все должна делать сама – не передавать кому-либо даже малую часть заданий, ведь шеф подумает, что его непосредственный ассистент ленится и не справляется со своими обязанностями, и быстро найдет мне замену.

Кроме того, по опыту коллег я знала, к чему может привести делегирование, когда старший по званию и функционалу помощник с какой-то периодичностью делегирует задачи младшему, обучая нюансам профессии. Как только они подключаются к «взрослой жизни», им больше не интересно сидеть в песочнице и носить кофе шефу. Если такое погружение в профессию временное, после которого младший возвращается к своим обычным обязанностям, его глаза гаснут, а в мыслях появляется заветная мечта занять место своего учителя – помощника, потому что «если он смог, то я тоже могу».

То есть для меня «делегирование – спасибо, нет» звучало правдоподобно и рационально. На тот момент. Но, оказавшись однажды в больнице, я вынуждена была ЭТО сделать.

Сказать, что мы с шефом были в шоке от ситуации – ничего не сказать. Я даже в мыслях не могла подумать, что такое случится именно со мной, поэтому ни себя, ни руководителя морально и эмоционально к этому не готовила. Но нам пришлось мириться с обстоятельствами. Было сложно, но мы все справились.

Начала я с делегирования задач, которые требовали моего личного присутствия: подача чая/кофе, встреча гостей генерального директора, подготовка переговорных к совещаниям, протоколирование, печать/подпись документов и другие задачи, которые сделать удаленно нельзя. Когда вышла из больницы, продолжила передавать часть функционала. У меня не было выбора: руководитель поручил мне новый проект, который отнимал львиную долю времени и сил.

Да, получалось не все и не сразу ни у меня, ни у помощницы, но я шла на это осознанно. Насильно заставляла себя не вмешиваться в решение несложных и несрочных задач, и со временем мы с Дашей стали понимать друг друга с полуслова. Зато сидя в самолете – здравствуй, отпуск, – могла не думать о работе и не нервничать по поводу отсутствия Интернета и связи с миром. Знала: когда приземлюсь и включу телефон на другом конце света или выйду в Сеть, у меня не будет миллиона пропущенных вызовов, гневных сообщений от шефа и проклятий от Даши. Знала: они без меня эффективно и продуктивно работают, мне можно выдохнуть, по-настоящему перезагрузиться, ненадолго отключиться и набраться сил и энергии. Конечно же, совместно с отделом кадров мы пересмотрели должностные обязанности и оклад моей помощницы. И герои этой истории остались счастливы.

У всех нас, безусловно, ситуации и обязанности разные, но… Если вы начали задумываться, что вам требуется помощь, значит, так оно и есть. (Не бойтесь в этом признаться!) И вы уже созрели для перехода от состояния «я делаю все сама» к состоянию «я контролирую, как это делают другие, и помогаю, когда просят».

Делегирование по уму: по Демингу

Для кого-то этот переход может быть болезненным, требующим много сил и времени (как у меня), для кого-то нет, а для кого-то – исполнением долгожданной мечты: «Хочу, хочу делегировать все и сразу!». В любом случае остановлюсь на важных моментах, которые позволят сделать процесс передачи части функционала осознанным и не таким сложным.

С чего начать? Нужно эмоционально настроить себя на этот процесс. Повторяйте как мантру: «Я верю в тех людей, которым буду делегировать задачи и поручения руководителя, и доверяю им. У нас все получится. Они меня не подведут». Не забывайте, что вы в одной команде, а значит, достижение конкретных целей компании, успешное развитие личного бизнеса акционера, срочная подготовка до-кументов или даже строительство дома руководителя – ваше общее дело. И ни в коем случае не грузите себя сомнениями, которые будут стопорить прогресс. Да, вы лучше всех разбираетесь в специфике задачи, но позвольте решить ее (пусть и чуть иначе) другому сотруднику.

Как выстроить процесс делегирования? Воспользуйтесь универсальным методом управления Шухарта – Деминга, который состоит из четырех стадий: планирование, действие (внедрение), контроль (проверка), работа над ошибками. Его второе название – круг качества (также англ. Deming Cycle – цикл Деминга; цикл PDCA – по первым буквам названий этапов, см. рис.), что можно наглядно представить на схеме.

Цикл Деминга подходит для выстраивания и осуществления любой деятельности – не только управленческой, но и повседневной, имеющей отношение к личной жизни (изучение иностранного языка, внедрение полезных привычек и пр.).

Рассмотрим делегирование, используя этот метод, и пройдем весь цикл: спланируем процесс, внедрим, проконтролируем, скорректируем (улучшим) его.

Дополнительно по теме: