«С посылом "улучшайся или увольняйся" я согласна»

С тихим увольнением сотрудников я сталкивалась неоднократно. Однако не все поступки работника можно отнести к Quiet Quitting. Предлагаю рассмотреть отдельно каждую ситуацию:

• сотрудник уходит с работы вовремя;
• сотрудник не берет дополнительных задач и работает исключительно в рамках должностной инструкции;
• сотрудник избегает корпоративных мероприятий.

Ситуация 1. Сотрудник уходит с работы вовремя

Я знаю, что многим руководителям нравится, когда работники задерживаются на работе. Вспоминаю слова директора одной компании: «Я вижу, что Антонина Васильевна много работает. Она все время задерживается и даже иногда звонит мне в выходные, чтобы срочно решить какой-то вопрос. А вот Мария всегда убегает с работы вовремя. Я подозреваю, что она недозагружена».

Однако меня, как руководителя, больше настораживает, когда работник регулярно задерживается на работе без оснований для этого. Я не имею в виду непредвиденные ситуации, форс-мажор — это может случиться с каждым. Речь идет о систематических переработках по желанию сотрудника.

В подобных случаях я обычно провожу анализ «добровольных переработок». Если сотрудник не может выполнить поставленные задачи в отведенное для этого рабочее время, то я могу предположить одну из причин:

• работник перегружен;
• квалификация работника недостаточна для выполнения задач;
• работник испытывает проблемы с планированием;
• работник попадает в зависимость от смежных отделов, что не позволяет ему завершить работу вовремя.

Каждая из упомянутых ситуаций требует моего вмешательства. Я считаю, что руководитель обязан обратить внимание на «трудоголизм» сотрудника.

Я измеряю эффективность сотрудников ценностью, которую они создают, а не количеством проведенного в офисе времени. Но я часто сталкиваюсь с тем, что некоторые руководители ожидают от своих работников нахождения в офисе все восемь часов (и ни минутой меньше).

Я же считаю, что профессиональный менеджмент предполагает плановую работу без авралов, а не «высиживание» на работе и сверхурочный героизм.

Итак, я не вижу ничего плохого в том, что сотрудник уходит с работы вовремя, если при этом он выполняет все возложенные на него задачи и достигает своих KPI.

Ситуация 2. Сотрудник не берет дополнительных задач и работает исключительно в рамках должностной инструкции

В чем заключается проблема? Если руководитель составил грамотную должностную инструкцию, а не просто вручил работнику скачанный из Интернета перечень задач, то данная инструкция — это инструмент управления деятельностью сотрудника.

Какие претензии могут быть к сотруднику, если он выполнил все задачи в соответствии с должностной инструкцией?

Основная задача руководителя заключается в необходимости получать запланированные результаты руками своих подчиненных. Это означает, что подчиненный должен знать о том, какой результат от него ждет руководитель. Если руководитель ожидает, что работник обязан выполнять дополнительные поручения, то об этом необходимо договориться с работником заранее.

Кроме того, инициатива работника должна быть управляемой руководителем. Иначе есть риск, что деятельный работник случайно может навредить бизнесу.

Тихое увольнение не следует путать с ситуацией ненадлежащего выполнения работником своих обязанностей. Если работник не справляется со своими обязанностями и в отведенное для работы время производит откровенную халтуру, то это не является Quiet Quitting. Это обычное разгильдяйство, которое, возможно, требует не тихого, а обычного увольнения.

Если же работник выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями, то «состава преступления» в его действиях я, например, не вижу.

Ситуация 3. Сотрудник избегает корпоративных мероприятий

В моей практике был такой случай. Сотрудники одной компании по-разному относились к новогоднему корпоративу. Подавляющее большинство членов коллектива с нетерпением ждали ежегодного мероприятия. Однако были сотрудники, которые под любым предлогом отказывались посещать корпоративную вечеринку. Если же откосить от посещения не получалось, то эти сотрудники старались покинуть праздник как можно раньше.

Что было причиной такого поведения? У каждого из «прогульщиков» были на то свои основания. Однако могу выделить типичные отговорки: маленькие дети дома, нелюбовь к шумным мероприятиям, нежелание нарушать устоявшийся распорядок дня, личные дела и т. д. При этом среди избегающих корпоративных посиделок сотрудников были как эффективные, так и малозначимые.

Аналогичная ситуация наблюдалась и среди завсегдатаев корпоративов. Поговорка «Кто как работает, тот так и отдыхает» не отражала реальную ситуацию в этой компании. Среди весельчаков, как и среди уклонистов, были и полезные для бизнеса работники, и прочие.

Какой вывод я могу сделать? Конечно, любому руководителю хочется, чтобы сотрудники приходили на корпоративные мероприятия по собственному желанию. Но причины «прогулов» могут быть разными. Не стоит сразу причислять пропустившего корпоратив работника к «тихо уволившемуся». Возможно, сотрудник имеет уважительную причину. Это стоит обсудить с сотрудником без претензий и с пониманием.

Ключевые факторы подобного поведения

Приведу несколько примеров, основанных на наблюдении за работой сотрудников в разных компаниях.

Пример 1. Сотруднику не интересно, потому что он перерос свою должность, но возможностей себя проявить, научиться чему-то новому в данной организации нет. Поэтому работник отсиживает, терпит, работает без энтузиазма и рвения.

Пример 2. Сотрудник знает, что высокое качество работы или идею никто не оценит: премию не заплатят, заработную плату не повысят, на новую должность не переведут, да и спасибо тоже вряд ли скажут. Зато имеются риски: если проявишь инициативу, но что-то не получится, то еще и накажут.

Пример 3. Сотрудник выполняет минимальные требования к работе, не выходя за рамки, потому что в его внутреннем мотивационном профиле преобладает так называемый люмпенизированный тип. Такой работник живет по принципу «день прошел — и хорошо».

Пример 4. «Внутренне уволившийся» сотрудник. Очень красочно описал такого сотрудника Райнхард Шпренгер в своей книге «Мифы о мотивации. Выход из тупика»:

«Внутренне уволившийся сотрудник выглядит примерно так: у него нет больше интереса к противостояниям, он превратился в типичного соглашателя. Подобно дежурному на железнодорожном переезде, он ждет звонка. Он больше не вносит никаких предложений и принимает решения шефа, а также вхождение в сферу его компетенции со строго дозированным сопротивлением. Иногда он еще пытается высказать собственное мнение, но быстро соглашается, если шеф настаивает на том, что вода течет не с горы, а в гору. Главный лозунг звучит так: "Избегать ошибок". Сотрудник чаще "празднует" болезнь. Интерес к работе вытесняется деятельностью вне предприятия».

Я привела далеко не полный перечень причин отлынивания от работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы разобраться индивидуально с каждым работником, каждой причиной и найти подходящее решение.

Иногда следует помочь сотруднику увидеть новый смысл в старой работе, а в иных случаях — пожелать удачи на новом месте работы. Универсальных рецептов не существует.

Руководители обязаны отличать тихое увольнение от патологического нежелания сотрудника работать на результат на высшем уровне своих возможностей.

Если речь идет о реальном Quiet Quitting, то важно разобраться с последствиями, которые возникают в результате тихого увольнения.

Как я уже отметила выше, при тихом увольнении сотрудник выполняет все поставленные перед ним задачи в рамках очерченных обязанностей, причем выполняет их хорошо. Претензий к качеству работы такого сотрудника нет. Какие тогда могут быть к нему вопросы?

Дело в том, что существует ошибочное мнение многих руководителей, что эффективный сотрудник должен быть постоянно загружен, работать в режиме многозадачности и даже за пределами рабочего времени. А если сотрудника не слышно и не видно, то у руководителя складывается ощущение, что работник недорабатывает.

Помню, как во время пандемии, когда большинству компаний пришлось работать удаленно, один руководитель пожаловался: «Эффективность работы на удаленке, конечно, падает. Если я пишу работнику письмо по электронной почте и он не отвечает мне сразу, я понимаю, что он сейчас не работает».

Эффективность предполагает получение запланированного результата меньшими усилиями либо получение сверх запланированного при тех же затратах. Это никак не связано с проведенными в офисе часами.

Кроме того, баланс между работой и личной жизнью критически необходим для продуктивной работы и повышения производительности труда.

Если меня, как руководителя, устраивает ценный конечный продукт, производимый работником, то я создам ему все условия для баланса между работой и личной жизнью. Это очень хорошо, когда сотрудник за пределами офиса развивается как личность, проводит время с семьей или реализует себя через любимое хобби. Продуктивность от этого только вырастет! Проверено на собственном опыте.

QUIET QUITTING УБИВАЕТ КОМАНДНЫЙ ДУХ?

Руководитель обязан работать с любым деструктивным поведением сотрудника, особенно если это влияет на команду.

Но речь идет исключительно о деструктивном поведении. Поэтому следует разобраться, в чем же именно заключается проблема.

Итак, весь коллектив работает сверхурочно, а один сотрудник, «белая ворона», позволяет себе уйти с работы вовремя. Возникает вопрос: почему же остальные коллеги не уходят вовремя?

Пример из практики. Маргарита Владимировна — главный бухгалтер. Всегда задерживается на работе допоздна. Иногда сотрудница работает даже в выходные. В отпуск ее приходится буквально выгонять, дабы не нарушать трудовое законодательство.

Целый день Маргарита Владимировна носится по офису, отвлекая сотрудников «срочными» вопросами. Смежные службы и подчиненные главбуха страдают от неразберихи, т. к. все бизнес-процессы связаны с бухгалтерским учетом. Но на вверенном участке у Маргариты Владимировны нет ни порядка, ни системы.

Итак, пользы для бизнеса от сверхурочной, «ударной» работы такого сотрудника нет, только вред.

Для сравнения. Специалист финансового отдела Тамара. Тамара приходит в офис ровно к началу рабочего дня, а уходит всегда вовремя. Сотрудница не задерживается ни на минуту. В обед Тамара уходит из офиса и отсутствует положенные по законодательству 60 минут. Дополнительную работу, не входящую в прямые обязанности, Тамара не берет, ссылаясь на то, что не сможет обеспечить надлежащее качество и основной, и дополнительной работы. При этом в делах Тамары полный порядок. Руководитель Тамары уверен, что после сделанных ею расчетов проверка не требуется.

Какой из двух сотрудников ценнее для бизнеса? Полагаю, что каждый руководитель выберет подходящий для себя ответ самостоятельно.

Я считаю, что работать лучше не означает проводить больше времени на работе.

На мой взгляд, работать нужно «не больше, а головой». Осознанное поведение и обдуманные действия повышают производительность труда.

Тем не менее с посылом «улучшайся или увольняйся» я согласна. Главное — точно определить, в чем конкретно будет заключаться улучшение работы. Как я уже отмечала, тихое увольнение не следует путать с безответственным отношением к работе.

Многие руководители мечтают о сотрудниках, которыми не нужно управлять, т. к. они идеальные: инициативные, профессиональные, всем довольны, не имеют никаких личных потребностей, интересы компании ставят выше личных нужд и т. д.

Возможно, где-то в других мирах водятся именно такие идеальные сотрудники. Но в реальной жизни нам приходится работать с обычными людьми, а не с идеальными. И именно от обычных людей мы, руководители, должны добиваться нужных для бизнеса результатов.

Менеджмент как профессиональная сфера появился именно потому, что организацией, работающими в ней людьми, их поведением нужно управлять. Если руководство компании вовремя не заметило зачатки тихого увольнения или безответственного отношения к работе, то это проблема руководства.

Сверхпродуктивность vs work-life balance

К сожалению, я очень часто встречаю руководителей, которые думают, что идеальный сотрудник — это такой киборг, работающий в режиме многозадачности 24/7. Я полагаю, что такие руководители — это «уходящая натура». Современным управленцам придется либо меняться, либо уходить из профессии.

Новое поколение сотрудников не желает «гореть на работе» ради достижения чужих бизнес-целей. Точнее, не только зарплата и карьера интересуют сотрудников. Work-life balance, собственная реализация, развитие личного бренда, хобби, иная деятельность после работы имеют значение для подавляющего большинства соискателей. Работать в режиме сверхпродуктивности готовы, увы, немногие.

Но есть и другой аспект, сугубо прагматичный. Регулярная работа в режиме сверхпродуктивности, многозадачности, сверхурочности не приводит к получению стабильных, качественных результатов. Задача руководителя — сделать так, чтобы получить максимальную пользу от работника без ущерба для его здоровья, не снизив при этом мотивацию и позволяя находить баланс между работой и своими личными интересами.

Хочу привести еще один отрывок из книги Райнхарда Шпренгера «Мифы о мотивации. Выход из тупика» как иллюстрацию сказанного мной:

«До начала 70-х гг. решающую роль играли, прежде всего, "заработок" и "престиж"; с начала 80-х годов большее значение обретают качество труда и возможности самораскрытия личности. Новая способность к критике (гражданские инициативы), основные демократические идеи, феминизм и экологическое движение не останавливаются больше у ворот предприятия. 90-е годы, ознаменованные бумом Интернета, показали, что многие, прежде всего молодые и высококвалифицированные люди, вновь поняли слово "предприятие" буквально: в смысле предпринимать нечто самим, быть творческими людьми, создать собственную фирму — вместо того чтобы вписаться в ряды большой организации. Происходил массовый исход работников с "высоким потенциалом" за пределы заведомо планируемых карьерных иерархий для работы во вновь создаваемых небольших интернет-фирмах».

Сотрудник, который просто не привык работать

Да, бывает и такое. Но прежде чем вынести подобный вердикт, хорошо бы разобраться с тем, что мы ждем от сотрудника, какой именно результат хотим получить. Когда у нас есть критерии результата, мы можем оценить эффективность работника.

А вообще это очень интересный феномен, который следует изучать. Многие руководители грезят идеей результативности, постоянно произнося мантры: «важна работа на результат», «установите критерии результата», «достижение результата», «результативный сотрудник» и т. д. А на деле эти же руководители принимают за эффективность количество проведенных в офисе часов и бесполезный шум, производимый работником.