Совещания полезные и вредные

С волнением не уснешь. Утро раннее.
Мечтой встречаю рассвет ранний:
«О, хотя бы еще одно заседание
относительно искоренения всех заседаний!»
Владимир Маяковский

Мы собираемся потому, что люди, занимающие
различные должности, должны сотрудничать
друг с другом в интересах выполнения 
поставленной задачи. Мы собираемся потому, что знания и опыт, 
необходимые в особой ситуации, должны быть синтезированы
из знаний и опыта нескольких личностей.
Питер Друкер

В качестве эпиграфа к данной статье я специально подобрала такие разные высказывания относительно собраний, совещаний, заседаний или планерок. Противоположные мнения относительно совещаний я часто слышу от сотрудников или руководителей организаций. Кто-то при слове «совещание» или «собрание» тяжело вздыхает: «О, опять пустая трата времени». А кто-то разочарованно констатирует: «Да мы никогда ничего вместе не обсуждаем, только переписываемся либо обмениваемся мнениями на ходу, возле кофе-машины или в курилке».
Так что же такое совещания: пустая трата времени или важный организационный ресурс для выработки, согласования и принятия управленческих решений? Нужны ли собрания организации ее сотрудникам и руководителям? Как часто коллегам нужно заседать вместе? Существуют ли правила проведения совместных встреч? Сколько должны длиться рабочие собрания и планерки?
Ответы на перечисленные вопросы зависят от того, с какой целью, для получения каких результатов мы проводим собрания.
Поделюсь с читателями собственным опытом, приобретенным за период работы в разных организациях на разных должностях: директора по персоналу, директора по организационному развитию, консультанта по управлению.
За годы работы у меня сложилась собственная классификация совещаний:
• отчетные собрания;
• проблемные совещания;
• стратегические сессии;
• информационные собрания;
• инновационные собрания (креативные планерки).
У каждого вида совещания совершенно определенные цели и задачи. Следует отметить, что все эти разновидности собраний важны для организации.
Периодичность и продолжительность совещаний зависят от целей собрания, сложившейся корпоративной культуры и системы управления.

Отчетные собрания

Отчетные собрания проводятся с целью подведения итогов, анализа запланированных ранее результатов.
Как правило, на отчетные собрания директор компании или лицо, уполномоченное осуществлять оперативное руководство, приглашает свою управленческую команду и заслушивает доклады о проделанной работе.
В некоторых компаниях отчетные собрания проводятся по строгому регламенту: протокол, повестка, тайминг, очередность докладов и т. д. Соблюдение процедур, с одной стороны, помогает повысить эффективность собрания, а с другой — имеет некоторые отрицательные побочные эффекты (разумеется, при неправильном использовании).

Пример 1
В одной компании существовала традиция проведения отчетных собраний на регулярной основе — ежемесячно. Представители управленческой команды собирались в назначенное генеральным директором время и по очереди рапортовали о проделанной работе.
Следует отметить, что в данной компании отчетное собрание было единственным видом совещаний управленческой команды. Корпоративная культура данной организации отличалась повышенным уровнем конфликтности, а также борьбой за «прямой доступ к первому лицу». Поэтому, как только кто-то из руководителей заканчивал свой доклад и генеральный директор обращался к присутствующим: «Есть ли вопросы к докладчику?», любезные коллеги тут же начинали задавать вопросы, откровенно искажая информацию, намеренно подсвечивая недостатки в работе коллеги. После этого завязывалась неприятная дискуссия, которая часто перерастала в скандал.
Генеральный директор быстро прекращал весь этот балаган, жестко призывая всех к порядку и рекомендуя участникам обсудить ситуацию за рамками собрания, дабы не нарушать установленный тайминг и сложившиеся процедуры проведения отчетного собрания. Конфликт затухал, но не был исчерпан.
Генеральный директор не считал нужным вникать в проблемы своих замов, а те не могли, да и не хотели решать проблемы, продолжая само­утверждаться за счет коллег. Так отчетное собрание постепенно превратилось в поле битвы.

Вывод
Процедуры и тайминг, безусловно, обязательны для отчетного собрания, но являются недостаточным условием продуктивной встречи. В идеале совместное обсуждение итогов работы должно способствовать усилению командного духа и вовлеченности участников, а не являться местом выяснения отношений между членами управленческой команды. 
Если на отчетных собраниях систематически всплывают нерешенные проблемы или возникают конфликты, то руководителю необходимо найти место и время для их устранения в рамках специальных встреч с заинтересованными лицами. В противном случае отчетное собрание не будет выполнять роль управленческого ресурса для руководителя и его команды, а значит, рано или поздно превратится в пустую трату времени.

Проблемные совещания

Полезным средством для развития управленческой команды и повышения эффективности управления служат проблемные совещания.
Если руководитель организации выявил проблему или наметившийся конфликт в ходе отчетного собрания, либо в результате наблюдения за работой подчиненных, либо при иных обстоятельствах, то ему следует организовать проблемное совещание. Инициатором проблемного совещания может быть также любой член управленческой команды, который столкнулся с противоречием и не знает, как его разрешить. Руководителю же следует поощрять способ решения проблем путем совместного анализа возникшей ситуации.
Для того чтобы проблемное совещание прошло конструктивно, необходимо заранее определить его цель, а именно ответить на вопрос: «Какую проблему мы хотим решить здесь и сейчас?» Для проблемного совещания следует установить регламент и тайминг.

Пример 2
В своей компании мы используем для проблемных совещаний метод постановки вопросов. В ходе разбора какой-либо конфликтной ситуации мы поочередно ищем ответы на следующие вопросы:
• В чем конкретно заключается трудность?
• К чему приводит данная ситуация?
• Что является причиной возникновения этой ситуации?
• С какими проблемами или задачами связана данная ситуация?
• Кто и как может повлиять на разрешение данного противоречия?
• Какие проблемы нужно устранить, чтобы ликвидировать данное препятствие?
• Кто еще заинтересован или не заинтересован в разрешении данной ситуации?
• Как мы можем повлиять на заинтересованных лиц или препятствия?
Поочередный поиск ответов на эти вопросы позволяет нам не отклоняться от сути проблем и находить оптимальные решения. Кроме того, проблемные совещания приучают всех участников заседания к самостоятельному поиску решений рабочих ситуаций с учетом мнения всех заинтересованных лиц.

Вывод
Проблемные совещания необходимы для того, чтобы вскрыть глубинные противоречия внутри коллектива, обозначить накопившиеся проблемы и выработать оптимальные для бизнеса решения. На проблемные совещания следует приглашать всех заинтересованных в разрешении рассматриваемой проблемы лиц, а также тех, кого данная ситуация может коснуться в перспективе. Главная цель проблемного совещания — найти решение проблемы, а не просто наказать или «назначить» виновного.

Стратегические сессии

Важным для организации видом собраний являются стратегические сессии. Они проводятся для разработки стратегии и постановки организационных целей.
Разновидностью стратегических сессий являются сессии развития — встречи заинтересованных лиц для выработки какого-либо управленческого решения, в т. ч. по корректировке принятой стратегии.
Каждая сессия должна быть заранее спланирована и тщательно подготовлена. Результат собрания должен быть зафиксирован в виде документа, обязательного для исполнения.
Задача руководителя в качестве модератора сессии состоит в том, чтобы вытащить из голов сотрудников все полезные идеи по развитию организации. Вторая безусловная польза от сессий развития заключается в том, что сотрудники будут охотнее выполнять решения, принятые с их участием.
Для проведения стратегических сессий можно приглашать специально подготовленных модераторов — консультантов по управлению. Однако в современной, конкурентоспособной организации руководитель, как лидер команды, должен обладать интерактивными компетенциями для проведения стратегических сессий и сессий развития.

Информационные собрания

Одним из видов, используемых в практике управления, являются информационные собрания. В нашей компании мы проводим подобные встречи для случаев, когда письменного уведомления сотрудников о принятых решениях недостаточно. Например, необходимо проинформировать коллектив организации о важных новостях или провести инструктаж, объяснить детали принятого локального нормативного акта. В некоторых случаях в качестве альтернативы информационным собраниям может быть демонстрация видео-контента или учебного ролика. Однако следует понимать, что цель информационных собраний заключается не только в том, чтобы проинформировать сотрудников, а еще и в том, чтобы обеспечить контроль усвоения полученной информации и снизить сопротивление сотрудников нововведениям.

Пример 4
Информационные собрания мы проводим в обязательном порядке при изменении бизнес-процессов. Информационному собранию предшествует работа по реинжинирингу или моделированию того или иного бизнес-процесса. После того как новый регламент бизнес-процесса создан, мы знакомим сотрудников с данными правилами. Мы организуем информационное собрание и наглядно демонстрируем сотрудникам новые процедуры, а также разъясняем важность их соблюдения. Иногда в ходе информационного собрания мы используем игровые практики. Например, берем обычный мяч и передаем его друг другу по установленному алгоритму бизнес-процесса. Каждый сотрудник, передающий мяч, проговаривает вслух свою роль в данном процессе, а коллега, получающий мяч, комментирует свои обязанности, возникающие при получении мяча. Мяч в данном случае символизирует информацию либо ценный конечный продукт, создаваемый в ходе данного бизнес-процесса. Таким образом, материал из регламента лучше усваивается сотрудниками. После информирования сотрудников и, можно сказать, после обучения новым процедурам владелец измененного бизнес-процесса отслеживает исполнение и обеспечивает координацию взаимодействия.

Вывод
Информационные собрания являются одним из важнейших способов донесения новой информации до сотрудников, контроля усвоения изменившихся правил или процедур и снижения риска сопротивления изменениям. Их следует использовать для того, чтобы сразу получить реакцию сотрудников на изменения и надлежащим образом утилизировать их. Они полезны для организационного климата, т. к. обеспечивают диалог с сотрудниками по поводу того или иного управленческого решения.
Информационные собрания могут использоваться для обучения новым процедурам.

Инновационные собрания (креативные планерки)

Целями инновационных собраний являются сбор и анализ инициатив сотрудников. Инициатива сотрудников — деликатная вещь, требующая аккуратного обращения.
Если инициативу зажимать, то компания лишится мощнейшего организационного ресурса — творческих, свежих идей для развития бизнеса, что приведет к упущенным рыночным возможностям.
Если инициативой не управлять, то некоторые сотрудники могут превратить выдвижение идей в самоцель в ущерб интересам компании.

Пример 5
Мы в своей компании внедрили специальную методологию управления инициативой сотрудников. Все сотрудники в компании знают, что любая инициатива приветствуется и поощряется. Однако каждая инициатива должна пройти процедуру апробации или анализа. Инициатор оформляет свои идеи в виде короткого резюме, презентации или доклада и доводит до сведения коллег. На инновационном собрании или креативной планерке мы анализируем предложенную инициативу по специальному вопроснику:
• Что изменится в организации после введения данной инициативы?
• Какая новая ситуация или проблема может возникнуть после внедрения инициативы?
• Какую пользу от внедрения этой инициативы получат коллектив, организация, клиенты?
• Существуют ли необходимые для внедрения инициативы условия?
• Как практически будет реализована данная инициатива?
• Какие дополнительные затраты потребуются?
Подобная прокачка инициатив позволяет уже на этапе выдвижения идеи оценить реализуемость и целесообразность ее внедрения. Бывает, что в процессе обсуждения появляются совершенно новые идеи, позволяющие решить сформулированную инициатором задачу иным способом.

Вывод
Инновационные собрания позволяют поддерживать организацию в творческом тонусе, оценивать предложения сотрудников по улучшениям и отбирать самые эффективные. Их можно разнообразить, используя при анализе инициатив различные методы генерации идей. Например, метод «Шести шляп мышления» Эдварда де Боно, мозговые штурмы и прочие игротехнические методы выработки и анализа идей. Все принимаемые в ходе инновационных собраний решения необходимо зафиксировать, утвердить, обеспечить их внедрение в практику.

Итог

Итак, совещания, собрания, планерки, заседания… Дело не в названиях и не в соблюдении тайминга или протокола. Существует огромное количество рекомендаций по поводу проведения собраний. 
Некоторые руководители советуют проводить планерки стоя, чтобы не затягивать обсуждение, другие предлагают обязательно вести протокол, третьи убеждают, что собрание продолжительностью более 15 минут неэффективно.
На своем опыте я убедилась, что планирование собрания, подготовка, тайминг, протокол являются обязательными, но недостаточными условиями продуктивности встреч. Иногда проблема настолько сложная и многослойная, что для ее решения может не хватить и нескольких совещаний, а иногда вопрос вообще не требует собрания, т. к. лежит в плоскости уже принятых ранее решений.
Превратить совещания в полезный ресурс для развития организации позволяют четкое понимание, какую именно задачу мы хотим решить в результате заседания, и правильно подобранная для этих целей методология.