«Вопрос “На чьей стороне HR?” меня удивляет»

Наталья ГАРШИНА, директор по организационному развитию и управлению персоналом ГК «Русконсалт», считает, что нельзя разделять бизнес и работающих в нем людей, поэтому дискуссию о том, на чьей стороне HR, она считает бессмысленной.

«СУПЕР»: Насколько актуальна, на ваш взгляд, дискуссия о том, чьи интересы защищает HR?

Наталья Гаршина: Дискуссия о роли и месте HR-менеджера в современной организации актуальна, но, на мой взгляд, абсолютна бессмысленна. Я имею в виду, что вопрос «На чьей стороне HR?» меня удивляет. Особенно когда этим вопросом задаются сами HR-ы.

«СУПЕР»: Почему?

Н. Г.: Потому что именно HR-ы должны понимать необходимость постановки четких целей в организации, значимость развития корпоративной культуры, ценностей, единства интересов и вовлеченности персонала. Налицо либо парадокс, либо подмена понятий.

Судите сами: как можно говорить о единстве организационных целей и противопоставлять бизнес и работающих там людей? От кого или от чего HR должен защищать людей?

Организация создается для достижения бизнес-целей. Все ресурсы организации работают на этот результат: финансы, технологии, материально-техническое обеспечение и, разумеется, люди. Разделять бизнес и работающих там людей — это все равно что иметь ноу-хау, прорывную технологию, но использовать ее во вред бизнесу.

«СУПЕР»: Тем не менее часто приходится слышать: кто платит, тот и заказывает музыку, т. е. бизнес платит, и это значит, HR защищает интересы бизнеса?

Н. Г.: Разумеется, HR должен работать на задачи бизнеса. И это происходит не потому, что HR-специалисту за это платят. По-другому просто не может быть.

«СУПЕР»: Возможно, тогда необходимо попытаться ответить на вопрос: интересы бизнеса — это чьи интересы?

Н. Г.: В любой организации существует несколько носителей целей, носителей разных интересов: сам бизнес, инвесторы, собственники, топ-менеджеры, сотрудники.

Могут ли быть цели и интересы всех вышеперечисленных носителей одинаковыми? Конечно же нет! Единство организационных целей — это один из распространенных мифов.

Противоречия между носителями целей существуют всегда. Это естественное, встроенное в саму природу организации противоречие.

Судите сами. Какие цели могут быть у причастных к организации?

• Бизнес. Цель бизнеса — это развитие и укрепление клиентской базы. Клиенты, покупатели, потребители нужны бизнесу как воздух. Нет покупателей производимого бизнесом товара или услуги — нет и бизнеса.
• Собственник бизнеса может поставить в качестве цели диверсификацию или рост бизнеса, а может стремиться к тому, чтобы передать бизнес в управление и уехать куда-нибудь на острова.
• Топ-менеджеры могут быть заинтересованы в карьере, в заработке, в повышении своего статуса, в бонусах или бенефитах.
• Сотрудники хотят получать достойную заработную плату за свой труд, при этом иметь возможность не только работать, но и жить, иметь больше свободного времени, заниматься семьей, хобби. Одним словом, не работать в режиме 24/7.

Я привела несколько примеров возможных противоречий, но этот перечень не является исчерпывающим. Интересы носителей организационных целей могут быть самими разнообразными и разнонаправленными. Задача HR-менеджера, как и всей управленческой команды, — минимизировать риски имеющихся в организации противоречий в интересах бизнеса.

Пример: бизнесу нужны постоянные инвестиции, чтобы развиваться и укреплять свои позиции в долгосрочной перспективе, а инвесторы хотят быстрее получить отдачу вложенным средствам. Собственники хотят открывать новые направления бизнеса, а топ-менеджмент устал от инноваций и хочет спокойно работать или вообще почивать на лаврах. Сотрудники хотят повышения заработной платы, а собственникам нужны средства для развития. Противоречие? Противоречие! И это сопровождает бизнес на всех этапах его развития.

«СУПЕР»: Как гармонизировать эту ситуацию и снизить остроту противоречий?

Н. Г.: Прежде всего необходимо ответить на вопрос: «При каких условиях все носители организационных интересов достигнут своих целей?» Именно своих, личных целей. Достижение личных целей возможно через достижение целей бизнеса. Согласитесь, это несколько отличается от лозунга «У нас у всех общая цель».

А случиться эта гармония может при одном условии: если бизнес будет стабильно развиваться, извлекать прибыль, множить свою клиентскую базу. Тогда и собственники, и инвесторы, и топ-менеджеры, и сотрудники удовлетворят свои интересы и реализуют свои личные цели.

«СУПЕР»: Недавно попался один вопрос под названием «Чьи интересы защищает HR?». Большинство HR-ов, отвечая на вопрос о том, какую позицию они занимают в конфликтах, заявили, что занимают правильную позицию с точки зрения этики и морали. Как бы вы прокомментировали это?

Н. Г.: Если этика и мораль разделяют бизнес и работающих там людей, то у этого бизнеса большие проблемы. Может быть, вместо того, чтобы вступать в противоборство, HR-у следует разобраться, почему же существует такая конфронтация?

Суть разрешения конфликта заключается в том, чтобы устранить или хотя бы снизить остроту возникшего противоречия. Если же HR встает на защиту одной из сторон, то конфликт может быть только подавлен, но не разрешен.

Необходимо найти корневую причину конфликта в интересах бизнеса, которому нужны стабильность и процветание.

Пример: конфликт возник между директором филиала компании и сотрудником. Директор филиала настаивала на увольнении по инициативе работодателя. Сотрудник отказывался писать заявление по собственному желанию, а руководитель хотела уволить строптивую работницу по статье. При детальном разборе ситуации стало понятно, что примирить стороны не получится. Поэтому пришлось убедить руководителя умерить свой пыл и договориться с сотрудником о расторжении трудового договора по соглашению сторон с выплатой всех причитающихся компенсаций. Более того, сотруднику было предоставлено время для поиска новой работы.

На чьей стороне был HR? На стороне бизнеса. Для любой организации важна репутация, которую совсем не красят публичные конфликты. Поэтому в интересах бизнеса урегулировать вопрос без скандалов. Хотя справедливости ради стоит отметить, что если в организации сложилась такая корпоративная культура, при которой сотрудников нужно защищать от их руководителей, то у этой организации большие проблемы. Такой организации нужен не HR, а организационный терапевт. Либо HR должен овладеть компетенциями для выполнения данной функции.

«СУПЕР»: Иногда HR, защищающий интересы бизнеса, выглядит как орудие в руках бизнеса. Не так ли?

Н. Г.: Нет, я не соглашусь с такой постановкой вопроса. Носители организационных целей не должны воевать друг с другом. Они должны вместе сражаться с конкурентами. У всех есть общая задача — развитие клиентской базы.

Будут клиенты — будет бизнес, будет прибыль, зарплата, дивиденды и будущее для всех. Если внутри организации будет вестись постоянная борьба, то будущее у такого бизнеса под вопросом.

С другой стороны, если цели собственников бизнеса заключаются только в том, чтобы максимизировать прибыль и выжимать из сотрудников все соки, ничего не отдавая взамен, то нужен ли такому бизнесу HR в принципе?

Будущее за теми организациями, в которых работают грамотные управленцы, тонко чувствующие изменения и умеющие быстро адаптироваться. Если руководители привыкли управлять с помощью кнута и пряника, то в новой экономике знаний им делать нечего. Сотрудники, создающие прорывные технологии, искусственный интеллект, инновации, — это не ослы, бегущие, подгоняемые криками руководства, за морковкой. Сотрудников нужно уважать, а не «расстреливать» из орудия с помощью HR-а.

«СУПЕР»: Давайте вспомним HR-гуру Дэйва Ульриха, благодаря которому возникла идея HR-бизнес-партнерства. Как вы относитесь к подобной идее?

Н. Г.: Под бизнес-партнерством для HR-а сегодня понимают самые разнообразные вещи. Я была свидетелем того, как после выступления Дэйва Ульриха на одной из конференций HR-менеджеры стали обсуждать его слова. Я с удивлением наблюдала, что все присутствующие, включая ведущих конференции, по-разному поняли тезис мэтра о том, что HR-ы должны работать на интересы бизнеса.

Лично я запомнила из его выступления идею о том, что основная задача HR-а — это развитие успешного клиентского опыта для компании. Будут клиенты — будет и все остальное. Не будет клиентов — все бесполезно. Я была приятно удивлена, потому что это совпало с моим представлением о роли HR в современной организации.

Мне нравится мысль Дэйва Ульриха из книги «Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации»: «Новые рыночные условия… требуют новых подходов к управлению, которые позволили бы фирме выиграть у конкурентов. Менеджеры по персоналу должны сосредоточить внимание на отказе от части своих обязанностей, а не на улучшении методов работы… Им необходимо научиться оценивать результаты деятельности относительно конкурентоспособности производства, а не комфорта персонала; необходимо трансформировать фирму, а не консолидировать ее…».

Полагаю, что в этом вопросе мы с Дэйвом Ульрихом солидарны.

«СУПЕР»: У Дэйва Ульриха в модели есть не только бизнес-партнерство, а еще и роль сторонника сотрудников, или HRPP (people partner). Как быть с этим?

Н. Г.: Я думаю, что здесь нет никаких противоречий. Попробую пояснить на примерах. Как может проявиться роль people partner? В современной парадигме управления роль руководителя заключается в осуществлении управленческого обслуживания своих подчиненных. Заметьте, не в подавлении сотрудников, не в эксплуатации, не в подчинении своим интересам, а в согласовании интересов и взаимовыгодном сотрудничестве.

«СУПЕР»: Что это означает на практике?

Н. Г.: Для того чтобы организация процветала, руководство должно создать такие условия, при которых можно получить максимальный КПД от сотрудников. Можно называть это раскрытием талантов, повышением эффективности, увеличением производительности — в данном контексте все определения равнозначны. Смысл в том, что руководство компании должно обеспечить сотрудников необходимыми для выполнения функций информацией, ресурсами, качественными целями, спланировать и организовать работу, регулярно предоставлять фидбек. Как было написано в кодексе одной компании: «Мы (руководство) обслуживаем своих сотрудников, чтобы сотрудники обслуживали наших клиентов». Если же руководство компании нарушает интересы сотрудников, да еще и с применением неэтичных способов, то будут ли сотрудники работать на процветание бизнеса и качественное обслуживание клиентов? Нет. Поэтому создайте условия, при которых люди смогут реализовать свои личные цели через цели бизнеса, и получите people partner. Рeople partner — это не профсоюз и не «жилетка» для персонала. Рeople partner — это интегратор всех подсистем организации, всех ее ресурсов, включая людей.

Другое дело, если руководству компании угодно считать персонал исключительно как издержки, которые предприятие вынуждено нести, если в корпоративной культуре преобладают пережитки крепостничества или барства. Такой организации не нужен HR. Такой организации нужен организационный терапевт.

«СУПЕР»: Еще одна роль по Ульриху — административный эксперт, проще говоря, бюрократ. Как бы вы ее прокомментировали?

Н. Г.: Если под бюрократией мы понимаем соблюдение правил и процедур, предусмотренных законодательством, то это вынужденная необходимость для безопасности организации.

Если же регламенты бизнес-процессов, стандарты работы или установленные процедуры воспринимаются большинством сотрудников как навязчивая бюрократия, то полезно разобраться, насколько мнение работников соответствует действительности.

Разумная бюрократия нужна любой организации. Ключевое слово здесь — разумная. Бюрократия обеспечивает стабильность системы и в некоторых случаях — эффективность. Вот как относился к бюрократическим процедурам Эдвард де Боно, между прочим, эксперт по творческому мышлению:

«Являясь зачастую результатом долгого опыта, процедуры могут представлять собой наилучший образ действия в осуществлении той или иной деятельности. Следует осознавать, что определенный автоматизм, свойственный процедуре, нередко позволяет уделять больше внимания и творческой энергии другим вопросам, вместе с тем чрезмерная приверженность процедурам способна связать по рукам и ногам инициативу и свести на нет гибкость руководства. От этого процедуры не становятся чем-то плохим, следует просто иметь в виду, что любая во всех отношениях полезная вещь может принести вред, если используется через меру».

«СУПЕР»: Есть мнение, что правильная позиция HR-а в компании — это «профессиональное одиночество». Как бы вы это прокомментировали?

Н. Г.: Я полагаю, что HR-у необходимо сохранять нейтралитет в определенной степени ради интересов бизнеса. Вместо вступления в коалиции лучше направить усилия на развитие клиентной ориентации в компании. Выиграют от этого все.

Стабильное развитие бизнеса, его устойчивость — это залог существования бизнеса. Не будет бизнеса, отпадет и необходимость к кому-либо примкнуть. Все сотрудники, включая руководителей, пойдут на рынок труда искать новую работу.

А что нужно для стабильности и устойчивости бизнеса? Создание, развитие, укрепление клиентской базы. Вот этим и нужно заниматься HR-у. Да, да, именно HR-у. Сейчас поясню.

Клиентная ориентация должна стать реальной, осознаваемой и принимаемой ценностью всех сотрудников компании. Все сотрудники организации должны воспринимать друг друга как внутренних клиентов. А клиентам нужно предоставлять качественный сервис. Приведу примеры.

Уборщица должна понимать, что она создает приятную атмосферу для сотрудников, которые передадут эти эмоции клиентам компании. Довольные клиенты будут возвращаться в компанию, оплачивать товары и услуги, что позволит использовать часть прибыли для улучшения условий сотрудников.

Бухгалтер должен понимать, что, выставляя счета на оплату, он ускоряет получение денежных средств от клиента.

Сборщик заказов на складе должен осознавать, что, упаковывая товар ответственно и с уважением к клиентам, он снижает издержки компании, вызванные пересортицей.

Генеральный директор должен понимать, что, создавая положительную рабочую среду для сотрудников, он увеличивает прибыль своей компании и снижает затраты на управление.

Таким образом, все сотрудники, работая на интересы клиентов бизнеса, получают свою личную выгоду.

«СУПЕР»: И все-таки как найти баланс и стать партнером для бизнеса и сотрудников?

Н. Г.: Полностью разрешить противоречие в целях невозможно, но снизить остроту противоречия просто необходимо. Это можно сделать, развивая определенную корпоративную культуру, в которой ценность ориентации на клиента будет реальной, осознаваемой ценностью каждого носителя целей: и бизнеса, и инвесторов, и собственников, и топ-менеджеров, и сотрудников.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что заработная плата берется не из тумбочки генерального директора. Заработную плату сотруднику платят клиенты организации. А это значит, что хватит воевать, надо созидать. HR-бизнес-партнер должен возглавить процесс созидания.