«СУПЕР»: Ксения, как бы вы охарактеризовали возрастных сотрудников, которые наверняка попадаются и вам?
Ксения Конева: Я часто работаю с возрастной категорией работников. У них достаточно низкая самооценка, они беспокоятся, что потеряют работу. В компаниях с жесткой корпоративной культурой такие сотрудники, если что-то не понимают, то молчат в тряпочку: боятся критики, замечаний, увольнений. Даже в компаниях с демократичной культурой у них все равно есть страх потерять работу. Для работодателя это и плюс, и минус.
Усвоение информации, связанной с IT-технологиями, идет медленно, но если это продукты питания, другие понятные им сервисы и продукты, то данной категории сотрудников интересно изучать опыт применения и другую информацию о продукции. Я бы даже отметила душевное отношение к продукции.
Например, на конфетной фабрике взрослые сотрудники пробуют продукцию и переживают за ее качество. Также я работала с сотрудниками завода, которые занимались продуктами питания. В отличие от молодых коллег, которые говорили «я эти продукты есть не буду», у них было несколько иное отношение к предприятию. Они размышляли таким образом: «Это моя семья. Я болею за продукцию, которую мы выпускаем».
У данной категории сотрудников развита мотивация на коллектив — им важна работа в команде, они готовы поддерживать друг друга. Это можно использовать при обучении. Например, выполнять упражнения, где есть командная поддержка, или мотивировать на применение знаний через мотив коллектива.
Они более ответственны, но у них мало амбиций в плане построения карьеры или зарабатывания денег. Часто я слышу такие фразы: «так куда мне уже расти?», «кто меня возьмет?», «какая карьера в моем возрасте?» Некоторым действительно талантливым сотрудникам приходится менять такие убеждения, приводя примеры того, как люди после 40 лет строили карьеру.
Очень многие люди этого поколения считают, что продажи — это плохо, это «впаривание» и навязывание. На тренингах часто приходится менять отношение к продажам. При этом на таких программах я часто говорю, что установление контакта также эффективно работает и в семьях. Хорошие отношения с детьми, внуками — для них серьезная мотивация меняться. У этих людей семья — одна из ключевых ценностей. Настройку и нужно делать на эти параметры (в отличие от молодежи, где вовлечение в материал идет через мотивацию карьеры, рост, продвижение).
В восприятии управленческой позиции у взрослых сотрудников четкое понимание того, что это в первую очередь ответственность. У молодых это в основном блага, а ответственность уже вторична.
«СУПЕР»: Как следует выстраивать обучение, чтобы сотрудники в возрасте от 45 лет его воспринимали?
К.К.: Материал, с котором я работаю на коммуникативных тренингах, лучше подавать с разрывом в виде нескольких занятий, связанных между собой домашними заданиями с практической отработкой инструментов. За счет этого отслеживается динамика усвоения материала.
Если выстраивать курс не одной учебной программой, а в виде нескольких занятий, у них появляется возможность применить знания на практике, а потом получить поддержку в том, что было сложно или не получилось.
Второй момент: я часто включаю блоки работы с самооценкой, поскольку самая большая проблема этой категории — стеснение (в отличие от молодых коллег). В сервисе, продажах нужно быть увереннее, потому что сейчас клиент уже не такой, как был раньше.
«СУПЕР»: Какие вопросы, как правило, в этом возрасте самые проблемные?
К.К.: Самый большой страх — страх руководства. Например, на тренинге вскрывается много проблем, которые замалчиваются в повседневной работе. В 100 % случаях именно в возрастных компаниях многие проблемы не озвучиваются. Молодые могут открыто проговорить, что они думают, а взрослые — нет.
Большинство взрослых сотрудников воспринимают работу как необходимость отсидеть рабочий день с 10:00 до 18:00. При таком подходе очень сложно внедрять, например, клиентский сервис. Приходится работать над тем, чтобы учиться получать удовольствие от работы. А это возможно только через формирование положительного отношения к жизни в целом. От возрастных сотрудников часто можно услышать негатив: «правительство у нас плохое», «все у нас плохо», «ничего у нас не получится, и счастья в жизни не будет никогда». Следует менять фокусы внимания. Потому что отношение к жизни в целом сильно влияет на их производительность.
«СУПЕР»: Какие программы обучения их интересуют, и какие компетенции они хотели бы у себя развить?
К.К.: Запросы типовые: поднять продажи, улучшить сервис. Не многие компании осознают, что при обучении возрастных сотрудников необходимы особые методы. Бывают запросы от заводов и производств: научить взрослых сотрудников навыкам наставничества. На производствах часто работают пенсионеры. И наша задача — научить их работать с молодежью, грамотно их обучать и мотивировать. Но это крайне редкие запросы. Повсеместно все-таки просят решить вопрос выручки и продаж.
«СУПЕР»: Люди этого поколения охотно готовы изменить специализацию или они консервативны в этом?
К.К.: Те, кого я видела, готовы, потому что для многих важна работа. Из-за страха стать невостребованным на рынке, они готовы учиться. Они более ответственные по отношению к работодателю и обучению.
«СУПЕР» Должны ли компании учитывать в программах обучения особенности возрастных сотрудников?
К.К.: Необходимо учитывать особенности всей корпоративной культуры. Меня иногда спрашивают: разделять ли в процессе обучения молодых и возрастных сотрудников? Мое мнение — нет. На тренинге, если ты нормально выстроил процесс обучения, у молодых сотрудников возникает уважение к опыту взрослых, а у опытных уходят комплексы перед молодыми. Если есть общий коллектив, я бы рекомендовала объединять их в единые группы, чтобы не разрывать психологический барьер.
Многим клиентам я настойчиво советую брать именно возрастной персонал, потому что они — не «бегунки». Из них можно формировать кадровый резерв. Безусловно, и у возрастных сотрудников есть лидерские компетенции, которые позволяют им быть формальными и неформальными лидерами.
Я бы посоветовала поговорить с такими людьми отдельно. Многие после 40 лет просто крест на себе ставят, говоря, что карьера им уже не светит. Возможно, для формирования управленческого резерва нужна дополнительная ступень, чтобы поработать с их мотивацией. У меня были бизнес-тренер, который говорил: «Все, в таком возрасте я останусь тренером навсегда, хотя хотел бы двигаться дальше». И это слова 45-летнего талантливого человека с большими перспективами.
Мне кажется, предвзятое отношение к возрастному персоналу у работодателей постепенно стирается — они начинают понимать, что при правильном подходе это эффективные сотрудники.
Если получится вдохновить взрослых людей, вы получите намного более ответственных и лояльных к компании сотрудников, нежели молодые, которые знают, что в любой момент могут поменять работодателя. Взрослые сотрудники 45+ держатся за свое место до последнего. Нужно лишь проработать их мотивацию и самооценку.
«СУПЕР»: Многие ли компании делают акцент на особенностях работы со взрослыми людьми?
К.К.: Нет, большинство делает ставку на поколение Y. И причем именно эти сотрудники впоследствии становятся мучением для многих. И когда руководство приходит к выводу работать с возрастными людьми, многие понимают, что это хороший персонал. Но ему нужно донести, что он не пришел пересидеть до пенсии, а многого может добиться, если будет меняться, обучаться.
«СУПЕР» Ксения, какие конкретно запросы относительно возрастных сотрудников вам поступают?
К.К.: Были следующий запрос: «У нас возрастной коллектив. И наша главная проблема — низкие продажи. Как их повысить, работая с взрослыми сотрудниками?»
Много вопросов из разряда: «У нас возрастной коллектив. И некоторые сотрудники уже малоэффективны, но уволить их мы не можем».
В больших компаниях с многолетней историей есть свои традиции. И очень важно, работая с ветеранами компании, делать обучающие блоки, направленные именно на них. А руководству важно показать, что мнение возрастных сотрудников выслушивается и учитывается. Последние часто обижаются, что их опыт остается невостребованным, особенно когда в компанию приходит молодая команда, имеющая далекие планы по «завоеванию мира». Они водят свою продукцию, свои технологии, не прислушиваясь ко мнению сотрудников-ветеранов. В итоге — эффект скрытого саботажа со стороны взрослых сотрудников.
В тренинги следует обязательно включать и блоки, касающиеся уважения к опыту взрослых сотрудников, которые испытывают страх перед изменениями, боятся, что их уволят.
Сейчас я как раз веду следующий проект. В компанию пришла команда молодых топов. При этом в бизнесе многие сотрудники работают по 20–30 лет. В результате образовалось два лагеря, которые говорят на разных языках. Обязательно должна быть история компании, где отражены успехи тех, кто проработал долгое время. За счет этого возникает лояльность к учебным блокам, и молодежь постепенно туда вовлекается. Резюмирую: компания, ее руководство всегда должны демонстрировать уважение к опыту.
«СУПЕР» Чем старше человек, тем сильнее он сопротивляется изменениям. Тяжело ли таких сотрудников мотивировать на обучение?
К.К.: Их нужно как можно больше хвалить. Часто они приходят из корпоративных культур, где никто их не хвалил. Такие сотрудники воспринимают изменения как что-то страшное, непонятное, плохое. Им нужно говорить, что меняется рынок — отсюда и изменения.
«СУПЕР» Кто должен быть вдохновителем и следить за грамотным процессом обучения взрослых сотрудников: руководители отделов или же это задача эйчар-службы?
К.К.: Это задача эйчар-службы, конкретно — направление обучения. Руководитель порой относится к категории тех, кого очень сильно боятся. Со взрослыми сотрудниками должен работать очень хороший специалист по развитию и обучению персонала. С руководителем вы только договариваетесь о результатах.
«СУПЕР» По словам экспертов по обучению взрослых сотрудников, им подходят принципы бизнес-обучения. Так?
К.К.: С этим я согласна. И им подходит не лекционный формат, а тренинговый. И желательно не со сложными упражнениями, а в более легкой форме, игровой. Мозговые штурмы, где нужно привнести идеи, идут хуже. Лекции я не вела, поэтому не могу сказать. Бывают группы, у которых до меня был опыт с другими тренерами. Они заходят в аудиторию с вопросом: «А у нас будут игры?»
После обучения сотрудники должны в короткие сроки уметь решать типовые задачи, но при этом разнообразные, актуальные именно здесь и сейчас и для этого человека. Важно также понять, что ему здесь и сейчас надо.
Сначала собирается тренинг из различных упражнений, которые сотрудники выполняют в мини-группах. Я им делаю больше перерывов. Обучающие блоки менее интенсивные. После перерыва — легкая разминка или упражнение не на «подумать», а на «поделать». Такая категория обучающихся быстро устает от интенсивных занятий. Одна фасилитация идет хорошо, а когда 2–3 подряд, они теряют активность, начинают засыпать. Поэтому обучать их надо дозировано, используя в основном игровые форматы. Возрастной персонал любит сказочные форматы, метафоры, где есть иносказательный смысл. Лучше не напрямую спрашивать, какие у вас проблемы, а потихоньку доставать из них информацию, потому что сразу они не говорят.
Молодые ребята более инициативны, самостоятельны. Возрастной состав, как правило, имеет следующий посыл: «Вы — тренер, вы и должны мне сказать, как правильно думать и вести себя». Они воспринимают меня как эксперта. В отличие от молодых, которым приходится доказывать, что ты знаешь то, о чем говоришь.
«СУПЕР» Какие советы вы дадите эйчарам? Как им налаживать тесную связь с взрослыми сотрудниками, грамотно обучать их?
К.К.: Если компания никогда не обучала возрастных сотрудников и не знает, как это делать, лучше заказать внешнюю службу, которая уже работала с подобными кейсами. Это нормальная практика. Почему это критично? Возрастной персонал склонен «захлопнуться». Это не молодые, на которых можно проводить эксперименты. Ну, не получилось с одним тренером, другого взяли. Если эксперимент получится неудачный, уговорить их на следующий будет сложно.
Следует сохранять историю компании, ее традиции и уважать их опыт, относиться к ним через положительное поглаживание, подчеркивая значимость. Демонстрируйте, что компания уважает этих людей и взяла на работу не из жалости; что вы цените их профессиональные характеристики и что их мнение для вас важно.
Если это производство, где сотрудники работают долгое время, то включайте их в процессы принятия профессиональных решений, связанных с производственной деятельностью. Часто в бригаде мнение мужчины в возрасте старше 55 лет и является лидирующим.
Для физических лиц
Для юридических лиц
Подписка по каталогам