Проведение внутреннего бенчмаркинга

Чтобы выявить лучшие практики среди подразделений и распространить их на всю компанию, компании часто используют внутренний бенчмаркинг. Особенно это актуально для компаний, где проходят те или иные изменения, например, в разных регионах появляются новые филиалы, компания расширяется или решает оптимизировать сферы деятельности, унифицировать их, чтобы во всех подразделениях действовала единая схема. Как это может реализовано в отношении HR-подразделений, давайте посмотрим на примере одной компании, в состав которой вошли заводы металлоконструкций и железобетонных изделий, строительная компания.

СИТУАЦИЯ

Некоторое время назад они работали как три отдельные компании. Акционеры приняли решение, что это будет единая компания с тремя производственными предприятиями, все административные процессы, в т. ч. бухгалтерские, экономические, управление персоналом, должны соответствовать единому стандарту, для выработки которого и решили провести бенчмаркинг.

В совет директоров вошли директора по всем направлениям деятельности: директор по производству, коммерческий директор, финансовый директор, директор по правовым вопросам, директор по персоналу (которому подчинялись три начальника отделов персонала в каждом из производственных предприятий). На совещании генеральный директор объявил о проведении бенчмаркинга по каждому направлению для бэк-офиса. Ответственным назначили директора по персоналу.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА

Директор по персоналу начала с того, что собрала на совещание начальников отделов персонала и попросила помочь ей составить план проекта «HR-бенчмаркинг». План был выработан следующий (табл. 1):

Этап 1. Определить предмет бенчмаркинга

В каждом из трех предприятий отделы персонала выполняли сходные функции:

• кадровый учет;
• подбор персонала (рабочие, специалисты и руководители);
• обучение персонала рабочим специальностям и повышение квалификации специалистов и руководителей.

После совещания были выделены направления для сравнения и цели (табл. 2).

Этап 2. Собрать информацию для бенчмаркинга

По каждому из направлений определены источники информации, с помощью которых будет проводиться бенчмаркинг (табл. 3).

Директор по персоналу провела на каждом предприятии 3 дня, в течение которых:

•      проанализировала представленные документы (локальные акты, трудовые договоры);
•      наблюдала за процессами оформления приема на работу, увольнения, предоставления отпусков;
•      изучила отчеты отделов персонала о подборе и обучении работников, отчеты по итогам месяцев за последний год;
•      на каждом из предприятий побеседовала с работниками расчетных групп, начальниками цехов заводов и строительных участков, работниками отделов персонала; системными администраторами и программистами 1С;
•      получила доступ к программам 1С и протестировала их работу;
•      проконсультировалась с юрисконсультами всех предприятий, а также с директором по правовым вопросам по поводу используемых образцов документов и локальных актов.

В процессе работы по сбору информации она делала копии документов, отчетов, записывала на диктофон все беседы. Свои наблюдения за бизнес-процессами излагала в письменной форме. Таким образом, по каждому предприятию накопился массив информации. Материалы были распределены по отдельным папкам.

Этап 3. Проанализировать собранную информацию

Анализ информации директор по персоналу проводила на рабочем месте, выясняя отдельные вопросы по телефону у работников, с которыми беседовала в процессе сбора информации.

Анализ документов по ключевой точке № 3 не составил труда — достаточно было сравнить перечень имеющихся локальных актов, используемые формулировки с требованиями законодательства и судебной практикой.

Что касается наличия образцов кадровых документов, трудовых договоров и формулировок в них (ключевая точка № 2), то оказалось, что:

• одно предприятие вовсе не использует бланки для заявлений и образцов кадровых документов;
• второе — использует лишь для некоторых документов;
• а в третьем отдел персонала разработал образцы кадровых документов практически для всех ситуаций.

Практика третьего предприятия понравилась, поскольку способствовала унификации работы и снижению ошибок. Но некоторые формулировки, используемые вторым предприятием, с юридической точки зрения были менее рискованные.

Свои выводы относительно перечня документов и формулировок директор по персоналу согласовала с директором по правовым вопросам.

Что касается массового подбора (ключевая точка № 5), то на одном предприятии статистика не велась — пришлось опрашивать рабочих. Во втором — статистика была, но используемые источники (хоть и привлекали персонал) были весьма затратные (объявления в СМИ и использование кадровых агентств). На третьем предприятии в большей степени использовался инструмент «Приведи друга», который, согласно отчетам, оказался наименее затратным и довольно действенном по количеству привлеченных кандидатов. Анализ соотношения «количество кандидатов»/«количество затраченных средств» помог выявить наиболее эффективные методы, которые можно было рекомендовать в качестве основных для всех предприятий компании (табл. 4).

Автоматизация кадрового учета (ключевая точка № 4) на одном из предприятий также оказалась выше остальных. Так, были автоматизированы следующие моменты, которые многие компании продолжают выполнять вручную (табл. 5):

На одном из предприятий не было организовано обучение рабочих (ключевая точка № 6), а на другом — молодые разнорабочие приглашались на обучение по профессиям «сварщик» и «слесарь», так как предприятию требовались рабочие именно таких квалификаций. По мере формирования групп отдел кадров отправлял рабочих в учебный центр.

Третий отдел персонала договорился с учебным центом, что при формировании группы не мене 10 человек преподаватели проводят обучение непосредственно в цехе компании. Эта практика понравилась, поскольку позволяла начальникам цехов и участков контролировать обучение, а рабочим — быстрее адаптироваться к специальности.

Что касается кадровых бизнес-процессов (ключевая точка № 1), то лишь в одной компании имелись их схемы и описания, регламент работы отдела персонала, графики документооборота и отчетности. Безусловно, такая регламентация работы отдела персонал — хорошая практика, ведь она помогала избежать микроменеджмента и быстрее адаптироваться новым работникам.

В другой компании существовали специальные регламенты взаимодействия с производственными подразделениями и бухгалтерий, что также можно признать удачной практикой при налаживании бизнес-процессов.

Этап 4. Оформить результаты бенчмаркинга

Всю собранную и обобщенную информацию директор по персоналу изложила в своем отчете, приведя сравнительные таблицы по предприятиям. По итогам отчета она сформулировала предложения по использованию лучших практик по каждой из ключевых точек (табл. 6).