Важно находить баланс между опытом и безопасностью бизнеса

Наталья БОЛМАЗОВА, основатель и СЕО агентства «Свой HR», считает, что если речь заходит о найме, особенно из числа сотрудников или экс-сотрудников компаний-конкурентов, то важно находить баланс между опытом, который могут принести новые сотрудники, и безопасностью бизнеса.

«СУПер»: Есть мнение, что компании стали чаще нанимать специалистов, которые ранее работали на конкурентов, и вообще пристально следят за подобными кандидатами. Это новый тренд?

Наталья Болмазова: Скажу честно: для меня информация о найме персонала из компаний-конкурентов не кажется какой-то новой или удивительной. Так нанимали всегда. Возможно, раньше об этом не говорили прямо и открыто, но точно нанимали.

О том, что сейчас это встречается все чаще, я знаю не понаслышке. Более того, скажу, что мы и сами в агентстве прямо спрашиваем заказчика о предпочтениях относительно компаний, работа в которых происходила у кандидата или происходит сейчас. У нас был случай, когда компания прислала нам не только резюме кандидатов, имеющих опыт работы в компаниях конкурентов, но и прямые контакты с просьбой «аккуратно поговорить и прощупать интерес смены работы». Такой интерес объяснялся очень просто: бизнес молодой, продукт, который они производят, популярный и эксклюзивный (теплые окна с подогревом стекла) — нужны люди, которые и разбираются в специфике работы, и имеют наработанную сеть контактов, и обладают хорошим опытом в индустрии.

А насчет «пристально следить» скажу так: сейчас это сделать очень просто. Развивать личный бренд в наше время актуально как никогда, часто сотрудники в своих социальных сетях открыто делятся, в какой компании/сфере они трудятся, оставляют мнение о текущих реалиях, выступают на мероприятиях и т. д.

Ну и тренд слеш-карьеры никто не отменял. Все чаще встречаю ситуации, когда человек работу в найме совмещает с консалтингом или ведением проекта на территории конкурента.

«СУПЕР»: Есть ли, на ваш взгляд, какая-то изюминка в том, чтобы нанимать тех, кто имел отношение к прямым конкурентам?

Н. Б.: И да, и нет одновременно. Да, потому что бизнес есть бизнес, и любые способы, которые помогают ему расти, хороши. Иногда, конечно, можно потешить свое самолюбие мыслями о том, что твоя компания лучше конкурента, раз привлекла/переманила ценного сотрудника. А нет, потому что о факте переманивания достаточно быстро становится всем известно (и внутри компании, и на внешнем рынке), и это порождает массу домыслов и слухов. Как говорится, а оно вам надо?

«СУПер»: Какие преимущества при найме таких кандидатов?

Н. Б.: Во-первых, такие специалисты часто обладают актуальными знаниями о рынке, практическим опытом и могут быстро адаптироваться к новой среде. Во-вторых, они могут принести свежие идеи и улучшить процессы, основываясь на том, что они уже видели и испытали в других компаниях. В-третьих, компания может получить конкурентное преимущество, ослабив позиции конкурента.

«СУПер»: А риски?

Н. Б.: О них тоже не стоит забывать. Прежде всего, это может привести к утечке конфиденциальной информации, поскольку экс-сотрудники могут неосознанно или преднамеренно передавать данные о своих предыдущих работодателях.

Также потенциальный новый сотрудник может столкнуться с предвзятым отношением со стороны команды, которая может воспринимать его как чужака.

Существуют и юридические риски, особенно если в прошлом у сотрудника были подписаны соглашения о неразглашении или непереманивании.

В моем агентстве был случай, когда на работу пришел менеджер, который полгода работал в конкурирующем с нами агентстве. Помню свою радость от этой новости и мысль, что мне не придется долго обучать такого специалиста. Как же я ошибалась!

По моим ощущениям, мне понадобилось полгода, чтобы переучить менеджера и перестать слышать от него фразы: «А меня не так учили», «А мы делали по-другому», «Вы уверены, что это нормально? Мой бывший руководитель это не одобрял».

«СУПер»: На какие позиции лучше не брать из компаний-конкурентов и наоборот?

Н. Б.: Когда речь идет о найме бывших сотрудников конкурентов, лучше всего их рассматривать на позиции, где нужны опыт и понимание рынка. Это могут быть, например, продажа, маркетинг или проектный менеджмент. Такие роли требуют специальных знаний и навыков, которые они уже приобрели, и это может сильно помочь компании.

Что касается топовых позиций, здесь стоит быть осторожными. На такие уровни обычно предпочитают брать своих людей, которые уже зарекомендовали себя в компании и с которыми есть совместный опыт работы. Это связано с тем, что на таких позициях важно не только профессиональное мастерство, но и глубокое понимание корпоративной культуры и командной динамики.

Если человек пришел с такой же позиции из компании-конкурента, у него могут быть свои взгляды и подходы, которые не всегда совпадают с вашей корпоративной культурой. Также важно помнить о возможных конфликтах интересов и рисках утечки информации. Поэтому, на мой взгляд, для топовых позиций лучше смотреть на людей с разным опытом, которые могут принести свежие идеи и взгляд на вещи.

«СУПер»: А если кандидат из компании-конкурента, которая слабее?

Н. Б.: Если конкурент очевидно слабее вашей компании, то почему вы считаете его конкурентом? Предлагаю отталкиваться от цели не только тогда, когда вы задумались переманить кого-то в вашу компанию. Зачем вам нужен сотрудник, какие у вас ожидания? Что изменится в процессах компании, у ваших клиентов, у вас лично, когда нужный вам человек появится в компании и начнет выполнять свою работу качественно?

Когда понятна конечная цель, которую вы преследуете, тогда становится ясно, какие требования вы предъявляете к кандидатам. И если это сотрудник конкурента, то не стоит терять бдительность. Наоборот, сначала лучше выяснить, насколько такой человек подходит для вашей компании и под задачи, которые вы определили.

Как ни крути, важнее опыт и компетенции кандидата, а не то, что он работал или не работал на вашего конкурента. Пример. Когда я работала директором по развитию сети салонов красоты, мне нередко приходилось рассматривать кандидатов, которые или трудились еще у наших конкурентов, или не так давно закончили работу у них. Для нас большое значение имели скорость работы и возможность оказать услуги большому количеству клиентов за день. Обговаривая эти цели «на берегу», я нередко получала отказ, т. к. кандидаты были не готовы перестроиться на такой стиль работы. А с некоторыми происходило все наоборот: большое количество клиентов и высокая скорость работы были решающими факторами, чтобы начать работать в вашей сети.

«СУПер»: Как вы относитесь к тому, что рекрутеры или HR-ы из любопытства приглашают на собеседование кандидатов, чтобы узнать что-нибудь интересное для себя?

Н. Б.: Такую практику я считаю абсолютно нормальной. Это позволяет выйти из вакуума и ограничений своей компании, расширить кругозор, получить вдохновение и банально получить новую полезную информацию, которую можно использовать на благо компании.

Некоторые, кстати, преследуют совершенно иную цель. Такой способ нетворкинга помогает наработать необходимые связи и заполучить классного специалиста в момент, когда он покидает компанию конкурента, или же обсудить экологичные варианты сотрудничества в проекте. Поделюсь таким примером. Летом я познакомилась с владелицей HR-агентства. Менеджеры агентства, как и наши, работают удаленно, портфель услуг у нас очень похож. Однако мы договорились, что если к ним на обучающие курсы приходят ученики, то они делятся нашими контактами, т. к. мы расширяемся и времени на обучение у нас сейчас нет. Отличный пример сотрудничества с конкурентом, на мой взгляд.

«СУПер»: есть мнение, что переманивание часто заканчивается неудачно, поскольку в основном это делают при помощи различных плюшек, а лучше это делать при помощи интересных задач. Есть здесь логика?

Н. Б.: Да, логика в этом есть!

Я считаю, что если уж вы решаетесь на переманивание интересного кандидата у конкурента, то в корне неверно делать это за счет улучшения материальных условий или более комфортного графика работы.

Когда людей переманивают с помощью разных плюшек (высоких зарплат, бонусов и прочего), это может создать иллюзию для обеих сторон, что все будет круто. Но на практике, если сотрудники приходят только ради материальных благ, они могут не вписаться в команду или не найти смысл в своей работе.

Приведу пример одного из клиентов агентства. Собственник пригласила девушку на позицию директора по маркетингу, потому что та занимала эту же позицию у прямого конкурента. Я на 95 % уверена, что конкурент здесь стал триггером, а собственник преследовала цель узнать его секреты известности и популярности, забыв про то, что, несмотря на похожую ценовую политику, бренды имели разную целевую аудиторию. Через год взаимодействия обе стороны поняли, что они не сходятся во взглядах относительно того, как должен работать отдел маркетинга в фэшн-бренде. Директор по маркетингу «топила» за системный и стратегический подход, собственник же привыкла действовать «здесь и сейчас» и думала о том, как бренд в моменте может увеличить объем клиентов и продаж. Раз в три месяца каждая думала о расставании, это влияло и влияет до сих пор на команду.

Интересные задачи, возможность развиваться, ясность движения действительно работают гораздо лучше. Когда человеку интересно то, что он делает, и он видит, как может расти, это повышает его мотивацию и лояльность. Ну а полное комбо может получиться тогда, когда на новом месте у сотрудника учтены и устранены те минусы, которые стали причиной покинуть компанию конкурента.

«СУПер»: Наем экс-сотрудника конкурента, тем более если было переманивание, — это создание информационного канала между ним и его бывшими коллегами. И даже если нет умысла, то все равно есть риски, связанные с информацией. Как вы считаете?

Н. Б.: Я думаю, в этом есть доля правды. Наем бывшего сотрудника конкурента, особенно через переманивание, может создать риск утечки информации. Даже если он не собирается предавать свою новую команду, информация может всплыть случайно.

Бывшие коллеги могут обсуждать работу, проекты или даже внутренние дела. И, конечно, в таких разговорах может просочиться полезная информация, которая может повлиять на конкурентоспособность компании.

Поэтому, хотя нанимать таких специалистов можно, важно понимать, что нужно быть осторожными, и прорабатывать этот момент. Четкие правила о том, что можно обсуждать, а что нет, помогут минимизировать риски и защитить компанию от нежелательной информации.

Важно находить баланс между опытом, который могут принести новые сотрудники, и безопасностью бизнеса.

«СУПер»: Есть мнение, что бывшие сотрудники конкурентов в глазах новой команды — это все равно «варяги», влиться им будет сложно. Или это преувеличение?

Н. Б.: На мой взгляд, все зависит от того, как вы интегрируете такого сотрудника в компанию, и от того, как в целом в вашей компании относятся к конкурентам и людям, на них работающим.

Многое зависит и от того, как новый человек ведет себя и какие у него цели. Если он открытый, готов делиться своим опытом и активно участвовать в жизни команды, то негативные чувства постепенно уйдут. Многие коллеги присоединяются к команде, чтобы внести что-то новое и полезное, и если они смогут это показать, с интеграцией не должно быть больших проблем.

Так что да, мнение о том, что это чужак, имеет место быть, но все зависит от поведения и отношения бывшего сотрудника к новой команде. Главное — это открытость и профессионализм!

«СУПер»: Как вы относитесь к различным соглашениям между компаниями о том, чтобы не переманивать друг у друга людей?

Н. Б.: Положительно. Я за экологичный и этичный подходы ведения бизнеса и коммуникации между компаниями-конкурентами. Только благодаря таким соглашениям мы можем наблюдать здоровую конкуренцию.

А еще фокус компании благодаря запрету на переманивание людей может быть направлен на создание благоприятной и комфортной атмосферы, системы адаптации и удержания сотрудников и т. д.

«СУПер»: Сегодня говорят о дефиците специалистов. Возможно, опасения, о которых идет речь, — это перестраховка, сейчас не время разбираться в таких нюансах?

Н. Б.: Наоборот, самое время разобраться в этом вопросе! Я рекомендую задуматься и лишний раз измерить индекс удовлетворенности сотрудников в вашей компании, провести аналитику рынка и прямых конкурентов на предмет условий и преимуществ работы у них.

Далее на основе полученных результатов провести нововведения, которые обеспечат увеличение продолжительности жизни сотрудников в вашей компании.

Дефицит персонала ощущается с каждым днем все больше, и все больше компаний прибегают из-за этого к новым способам привлечения персонала, в т. ч. и к тем, которые ранее были недопустимы по этическим соображениям.