Экспресс-метод изучения мнения сотрудников

Опросы и анкетирования являются важнейшими инструментами мониторинга организационного настроения, ситуации в компании, отношения персонала к управленческим решениям и изменениям и т. д. Разновидностью опросных методик являются пульс-опросы, которые приобретают все большую популярность.

Я бы назвала пульс-опросы экспресс-методом изучения мнения сотрудников.

Мы используем пульс-исследования, чтобы «по горячим следам» узнать реакцию коллектива на то или иное событие либо вовлечь сотрудников в обсуждение какой-либо проблемы. Пульс-опросы сильно выручают, когда нужно поддержать коммуникацию с коллегами, работающими за пределами центрального офиса либо на удаленке.

Сотрудникам пульс-опросы дают ощущение, что они находятся в гуще корпоративных событий и их мнение важно для руководства.

Пульс-опросы имеют ряд преимуществ для работодателей и удобны для сотрудников.

С помощью пульс-опроса мы выяснили, что для 60 % сотрудников наиболее удобным способом получения общекорпоративной информации является канал в Telegram, для 25 % — корпоративная электронная почта и для 15 % — внутренний корпоративный портал. Поэтому все новостные и информационные рассылки мы публикуем во всех каналах коммуникации. Более того, для некоторых категорий сотрудников мы перенесли в Telegram учебные материалы, памятки, инструкции, регламенты (для удобства и по их желанию). К этому решению нас подтолкнул анализ ответов в ходе проведенных пульс-опросов.

Наряду с преимуществами пульс-опросы имеют и ряд ограничений.

С помощью опросов мы можем узнать мнение сотрудников, но мы не можем узнать, что повлияло на их мнение.

Другими словами, пульс-опросы могут зафиксировать «повышение температуры», но не позволят понять причины «недомогания».

По результатам проведенного опроса мы выяснили, что некоторые сотрудники не удовлетворены возможностями карьерного роста. Чтобы понять причину, я провела интервью с некоторыми из сотрудников, в ходе которого выяснила, что недовольные своим статусом люди не прилагают никаких усилий для повышения квалификации, развития своих компетенций. Несостоявшиеся карьеристы никогда не предлагали никаких инициатив, более того, у них не было собственного карьерного плана и видения профессиональной перспективы. Сотрудники были недовольны своим положением, но при этом они пассивно ожидали, когда работодатель предложит им что-нибудь более интересное или перспективное.

Я считаю, что очень важно уточнять, какие причины подтолкнули сотрудников к тем или иным ответам. Без такого анализа результаты пульс-опросов являются лишь голой статистикой и могут натолкнуть на ошибочные выводы.

 

Приведу несколько причин, по которым пульс-опросы имеют ограниченный радиус применения:

– сотрудники отвечают неискренне;

– сотрудники видят только часть проблемы;

– у сотрудников нет компетенций для оценки ситуации;

– сотрудники искажают ответы с учетом личной заинтересованности.

При интерпретации результатов пульс-опросов нужно учитывать 

уровень организационной зрелости и корпоративной культуры, а также уровень личностной зрелости самих респондентов.

Мы предложили сотрудникам ответить на вопросы относительно потребности в обучении и развитии, а также дать оценку достаточности компетенций и навыков для выполнения поставленных перед ними задач. Точно такие же вопросы мы задали руководителям этих сотрудников. Интересные выводы получились после обработки результатов опросов. Сотрудники были на 100 % удовлетворены уровнем развития своих компетенций, в то время как руководители — лишь на 50 %. Позже мы выяснили, что сотрудники находились в состоянии неосознанной некомпетентности* и даже не предполагали, какие пробелы им необходимо ликвидировать, чтобы соответствовать новым вызовам.

Все это говорит о том, что, выбирая пульс-опросы в качестве метода мониторинга и сбора обратной связи, необходимо учитывать существующие ограничения и проверять полученные статистические данные с помощью других методов.

В нашей компании мы узнаем с помощью пульс-опросов мнение сотрудников о текущей ситуации, событиях, явлениях, решениях и т. д.

Приведу пример пульс-опроса для сотрудников, находящихся на испытательном сроке.

Подобные опросы мы проводим несколько раз в течение периода испытания: в начале испытательного срока, в середине и в конце. Это позволяет оценивать ситуацию в динамике и корректировать как саму ситуацию, так и поведение сотрудника, если это необходимо.

1. Оцените первое впечатление о компании в баллах от 1 до 5 (1 — «хуже некуда», 5 — «отлично») по параметрам:

1.1. Отношение к вам коллег;

1.2. Удобство рабочего места;

1.3. Обеспеченность ресурсами для работы;

1.4. Обеспеченность информацией.

2. Какая дополнительная информация вам необходима (выберите из перечня один или все параметры):

2.1. По должностным обязанностям;

2.2. По вашим правам;

2.3. По вашим полномочиям;

2.4. По взаимодействию с руководителем.

3. Знаете ли вы, к кому обращаться при возникновении сложных ситуаций (выберите из перечня один или все параметры):

3.1. При выполнении функций;

3.2. При форс-мажорных ситуациях;

3.3. При пожаре в офисе.

4. Оцените в баллах от 1 до 5, 

насколько ваши ожидания от компании оправдались (1 — «совсем не оправдались», 5 — «оправдались полностью»).

После проведения опроса мы обязательно обсуждаем результаты с сотрудником, погружаясь в детали и выясняя причины. Мы внимательно относимся как к положительным ответам, так и к отрицательным, перепроверяем данные с помощью интервью или оценочных сессий.

Выше я отмечала, что важно после получения данных из опроса выяснить, что кроется за ответами сотрудников. Одним из методов анализа полученных в ходе опросов данных является диагностическое (или проблемное) интервью. Смысл его в том, чтобы выявить реальную, а не называемую проблему.

Однажды генеральный директор одной компании передал мне результаты ежегодного опроса своих сотрудников. Подобные опросы были традицией в этой компании, а генеральный директор очень внимательно относился к полученным результатам.

Большинство респондентов отметили, что хромает дисциплина: многие сотрудники приходят на работу с опозданием. Директор расценил это как серьезную проблему, которая очевидна уже не только ему, но даже многим сотрудникам. Директор захотел как можно скорее наладить дисциплину в компании. Я решила перепроверить полученные в ходе опросов данные и уточнить, что же кроется за формулировками об отсутствии дисциплины.

В ходе диагностического интервью я задавала разные вопросы директору, в т. ч.: «Почему, на ваш взгляд, происходит нарушение дисциплины?».

«Видите ли, я отчетливо заметил равнодушие, безразличие сотрудников», — ответил директор. «Это отражается на результатах работы?» — уточнила я. «Безусловно, безразличный сотрудник не дает те результаты, которые от него ожидают. Такое происходит достаточно часто. Многие работают на «отвяжись». Сроки срывают, планы не выполняют, постоянно возникают какие-то проблемы, которые находятся в зоне ответственности сотрудников».

В ходе интервью совместно с директором мы переформулировали проблему отсутствия дисциплины. 

Теперь проблема выглядела так: «Безразличие, равнодушие сотрудников к делам приводит к тому, что поставленные перед ними цели не достигаются».

Первоначальная проблема отсутствия дисциплины фактически оказалась более глубокой и серьезной: равнодушие, отсутствие интереса и мотивации на достижение результата. Это означало, что решение проблемы нужно было искать совсем в другой плоскости.

Чтобы пульс-опросы принесли максимальную пользу, важно соблюдать несколько требований:

– понятные формулировки;

– оптимальная периодичность проведения опросов;

– реакция на полученные ответы.

При составлении опросов важно формулировать вопросы так, чтобы избежать двоякого толкования. Вопросы должны быть понятны сотрудникам с разным уровнем подготовки. Формулировки не должны содержать специальной терминологии.

Вопрос в пульс-опросе одной компании был сформулирован так: «Как вы оцениваете уровень командного духа в вашем отделе от 0 до 10?».

Среднее значение уровня командного духа по результатам проведенного опроса в одном из отделов компании составило 4 балла. Это сильно расстроило руководство. Когда я уточнила у респондентов, что же они подразумевают под командным духом, то оказалось, что признаками командного духа большинство считает совместные походы на обед. Вместе с тем руководство вкладывало в термин «командный дух» совершенно иной смысл, а именно готовность и способность работать на общекомандные цели.

Периодичность проведения опросов — это тоже очень важный фактор. Здесь нужна золотая середина. Если опросы проводятся слишком часто, сотрудники устают от подобного внимания, иногда даже перестают реагировать. Если опросы проводятся слишком редко, сотрудники начинают подозревать что-то неладное.

Руководители одной компании обратили внимание на то, что сотрудники не проявили активность при опросе, который был очень важен. Стали разбираться в индивидуальном порядке и уточнять причину такого отношения. 

Вот несколько объяснений сотрудников: «А я не понял, что это надо сделать обязательно», «А я сначала спрошу, как другие ответили», «А зачем это?», «А куда эта информация будет отправлена?», «А к чему это приведет?».

В описанной выше ситуации требовалось внедрение механизма коммуникации с сотрудниками. Людей нужно было подготовить к мероприятию, объяснить цели, задачи и последствия, создать безопасную для работников коммуникационную среду.

Этот случай объясняет важность следующего требования — реакция на пульс-опросы должна быть обязательно.

Иногда достаточно просто поблагодарить коллег за участие в опросе, в других случаях требуется опубликовать результаты, а иногда — принять решение и исправить ситуацию по итогам полученной информации.

В одном крупном банке отдел персонала регулярно проводил опросы среди сотрудников операционных отделений. Опросы проводились на самые разные темы, в т. ч. касались условий труда, загруженности, обеспеченности ресурсами. У команды опросы вызывали сильное раздражение. 

Дело в том, что сотрудники операционных офисов регулярно задерживались на работе сверх установленного времени на 2–3 часа из-за того, что многие процессы не были отлажены должным образом. В течение рабочего дня у сотрудников не было даже лишней минуты, чтобы пообедать или сделать перерыв, т. к. они были заняты обслуживанием клиентов. А после закрытия операционных офисов сотрудники заполняли многочисленные отчеты и приводили в порядок рабочие места.

В итоге работники написали коллективное письмо в отдел персонала: 

«Мы не видим смысла в ваших опросах. Зачем вы спрашиваете наше мнение об условиях труда, если мы уже год просим наладить работу Интернета. У нас программа «висит» на каждом клиенте. Мы не можем дозвониться до отдела методологии, чтобы узнать, как правильно заполнить отчет. Из-за этого задерживаемся на работе каждый день».

Опросы являются ценнейшим ресурсом, позволяющим узнавать мнение сотрудников и проводить мониторинг ситуации. 

Однако следует помнить, что пульс-опросы, анкетирования и другие методы исследований должны приводить к изменениям ситуации в лучшую сторону. Кроме этого, следует помнить, что результаты опросов — это статистика. 

А для изменения ситуации необходимо найти ее причины.