Отдел по переменам и здравому смыслу

Необходимость создания службы персонала — закономерный шаг или вынужденная мера? Власть в компании жестко централизована, и руководитель сам участвует в принятии как стратегических, так и оперативных решений. Ситуация расхожая, особенно в организациях, где руководители являются собственниками. В таких случаях зачастую возникают сложности с делегированием полномочий. Но в какой-то момент руководитель замечает, что число сотрудников увеличилось в разы, а финансовые результаты оставляют желать лучшего.  После этого, как правило, следует несколько десятков совещаний — не поздоровится начальнику отдела сбыта и маркетинга, могут уволить коммерческого директора. От всех сотрудников потребуют планы и отчеты. И счастлива та компания, где после затишья директор начнет понимать, что проблемы с эффективностью работы компании могут заключаться в следующем:

■ поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии, резерв «по знакомым» давно исчерпан, кадровые агентства не всегда понимают, «кто нужен», и почему-то не находят людей за 2 часа, текучесть усиливается даже на незначимых позициях;
■ правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно, а зачастую в силу фактора «не повысите — уйду!»;
■ понятие «трудовая дисциплина» где-то потерялось;
■ адаптация новых работников не проводится, новички вынуждены самостоятельно выяснять многие нюансы организации работы, их линейные руководители с восторгом исповедуют принцип «выплывет — будет жить», не замечая того, что данные «водные процедуры» стоят компании денег, старые сотрудники валят на вновь пришедших всю скопившуюся неинтересную работу;
■ нет баланса полномочий и обязательств — это, как правило, касается как новых, так и старых сотрудников, как результат — мотивация на нуле, рабочих подвигов не дождаться, а люди уходят в другие компании на меньшие деньги;
■ взаимодействие между отделами затруднено, некоторые функции дублируются, между отделами время от времени вспыхивают конфликты, масса времени уходит на то, чтобы «разнимать сцепившихся», остальной коллектив в ходе бесконечных перекуров с восторгом занимается поддержкой то одной, то другой конфликтующей стороны;
■ квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится, вариант «научится в поле» не всегда работает, у каждого такого «полевого» вырабатывается свое представление, как он должен работать, человек с гордостью применяет «свои» стандарты, которые зачастую не соответствуют ни стратегическим целям компании, ни ее ценовой политике;
■ оплата труда не зависит от результатов работы, и уходящие квалифицированные работники «бестактно» напоминают о том, что работать за деньги — это мировая тенденция.

EPAM Systems-case — Начало
Мы можем с уверенностью говорить о том, что нам удалось избежать многих характерных ошибок. Секрет в том, что та разветвленная HR-служба, которая существует на данный момент в компании EPAM Systems, создавалась не за один день и даже не за один год. Служба персонала в компании появилась порядка 8 лет назад. Это были несколько человек. Подбор специалистов в то время не велся в таком количестве, как в последние годы. Деятельность отдела была направлена в основном на внутренние процессы: корпоративные ценности и  корпоративная атрибутика, организация тренингов, корпоративных праздников. С ростом организации росла и служба персонала. Но все начиналось с системы «полиси».

Comme il faut — это как?
Основная проблема, с которой сталкиваются менеджеры по персоналу в новой компании, — это отсутствие разработанных стандартов. Ведь откуда знать, как делать правильно и как должно быть, если процессы не описаны? Словосочетание «должностная инструкция» приобрело некоторую негативную коннотацию (дополнительное значение) — кажется, что от него пахнет совдепией. Нужны инструкции, описания процессов или не нужны? Ответ — «да!». Без грамотно составленных должностных инструкций и описаний процессов просто невозможно эффективное управление персоналом, причем вне зависимости от размеров организации. С одной стороны, вроде бы все понятно: продавец продает, программист программирует, сторож сторожит. С другой — должен ли маркетолог заниматься поддержкой веб-сайта, менеджер по персоналу вести тренинги и заполнять трудовые книжки, а менеджер по продажам проводить маркетинговые исследования? Или так: какие специалисты и на каких этапах участвуют в претворении маркетинговой или HR-стратегии компании? Кто ответственен за какой процесс?

Конкретика
Все пункты должностной инструкции должны быть сформулированы максимально конкретно. Словосочетания типа «повышать эффективность», «способствовать реализации» и т.д.  советуем сразу выбросить из головы. Почему? А потому что эти вещи вы никогда не сможете измерить.

Ответственность
Необходимо четко определить, кто и за что ответственен, что будет являться показателем успешно выполненного/безнадежно заваленного задания, какие формы отчетности присутствуют (не забудьте приложить шаблоны).

Подробно
Инструкции и положения о процессах в компании должны быть максимально подробными. Здесь незаменимы схемы с указанием ответственных лиц и их контактных телефонов. Опять-таки фраза «разработка маркетинговой стратегии и тактики компании» не несет никакого смысла. Сразу возникают вопросы: проводит ли маркетолог исследования рынка, если да, то как, каков бюджет?  Составляет ли медиапланы? Занимается ли исследованием конкурентов, как? Как часто, в каком виде и кому предоставляет отчет?

Правда
Не выдавайте желаемое за действительное. Не списывайте из Интернета, не клянчите «полиси» или должностные инструкции в других компаниях. Лучший вариант — это провести массовую опись функций и процессов в самой компании. Пусть каждый начальник напишет, как он представляет функции подчиненных и процесс, в котором участвует его подразделение. И наоборот, пусть подчиненные опишут рабочий процесс, свои функции и функции начальника. Надеемся, последнее не будет заключаться в «качает фильмы и ездит на обед».

Противоречия и дублирование
Подобная «всенародная» опись поможет выяснить, чьи функции дублируются и пересекаются. Порой, столкнувшись лбами на функциональном участке, сотрудники расходятся, крайне недовольные друг другом, а задача остается в статусе «пусть он и делает, если ему так надо».

EPAM Systems-case — Третейский судья
Система «полиси» появилась в компании EPAM Systems с незапамятных времен. И это не просто должностные инструкции, которые, кстати, тоже важны и нужны, а именно описание процессов.
У каждого сотрудника есть возможность ознакомиться с логистикой бизнес-процессов компании. В первый же день новички получают Newcomer’s Hand Book — своего рода путеводитель, информацию, необходимую на первом этапе. Система «полиси» не статична. Она меняется со временем, ведь рост компании ведет к изменениям и в некоторых бизне-процессах. Но с начала существования и по сей день данная система играет роль «третейского судьи». Возникла спорная ситуация? Непонятно, кто и за что отвечает? Тебе нужно выяснить, к кому обратиться в связи с проблемой? Необходимо составить запрос? Читай полиси.

Кого берем?
Работа в кадровом агентстве характеризуется изобилием клиентов. Они могут быть разными, но их объединяет одна черта — клиенты приходят и уходят. Даже в случае с корпоративным клиентом — если отношения одного рекрутера с ним не складываются, руководство агентства наверняка примет решение о «передаче дел» коллеге. Подобная роскошь недоступна менеджеру по персоналу. Все внутренние клиенты — это постоянные клиенты, конечно, до тех пор, пока менеджер или сами сотрудники работают в данной компании. Как правило, это менеджеры высшего или среднего звена компании,  и у каждого из них , конечно же, есть свое видение в области подбора персонала. Кто-то формулирует свои требования четко и стои́т насмерть на формальных критериях, кто-то изъясняется на уровне «ну такой, с блеском в глазах». Один настаивает: «только с MBA!» и не в силах объяснить, почему обладание ученой степенью критично для открытой позиции, второй описывает идеального кандидата: «как Паша, который ушел в прошлом месяце, но чтобы зарплату просил в 3 раза меньше». Но и после представления кандидатов проблемы не исчезают: «что-то он какой-то никакой», «ну, неплохой, но я бы хотел посмотреть еще человек 5–10», «я верю, что идеальный кандидат где-то есть, вы просто его не ищете!», «давайте-ка дадим рекламу в троллейбусах!» и пр. Итак, поиски могут стать затяжными и беспросветными. Что делать?

EPAM Systems-case — Рекрутинг
Сотрудниками рекрутингового подразделения осуществляется поиск и подбор персонала в Минске, Гомеле, Гродно, Могилеве, Москве, Санкт-Петербурге, Саратове и Самаре. Мы оказываем посильную помощь коллеге в Киеве, работаем удаленно с американскими офисами. Все это было бы невозможно, если бы в компании не существовали четкие критерии оценки кандидатов — как их профессиональных, так и персональных качеств. Вся информация о кандидатах и история взаимодействия с ними вносится  в базу данных. Ресурс-менеджеры (внутренние клиенты), проводящие собеседования, обязаны предоставить обратную связь, структурированную оценку качеств кандидата и определить свои дальнейшие действия и срок принятия решения. Разумеется, процесс оперативной передачи информации был бы затруднен, если бы работа нашего подразделения не была частично автоматизирована. База кандидатов (веб-приложение) позволяет проводить поиск кандидатов по различным критериям, к анкете каждого кандидата прилагается лист фиксации результатов собеседования, пройденных тестов. Есть возможность с помощью календаря составлять так называемые ping-up-листы кандидатов, которые в данный момент недоступны, но потенциально интересны компании, с тем, чтобы контактировать с ними позднее.
Пути и инструменты поиска сотрудников так же не определяются спонтанно, есть определенная стратегия, кодекс правил, что́ делает HR-подразделение EPAM Systems, а к каким способам не прибегает. Так, например, сотрудники компании с удовольствием делятся наработанным опытом на бесплатных тренингах, которые в изобилии проводит компания. На тренингах могут поучиться не только студенты, но и уже зрелые профессионалы, принявшие решение перепрофилироваться. EPAM Systems активно работает с вузами Беларуси. Так, нашими силами были созданы учебные лаборатории, введены курсы по актуальным технологиям в ведущих вузах страны. Если кандидат не доволен результатами тестирования, или получил отказ в связи с низкой профессиональной подготовкой — это не повод отчаиваться. Сотрудники отдела всегда готовы порекомендовать курсы или предложить взять время на подготовку к тестированию и прийти попытать счастья снова. Ведь высокая обучаемость —  это одно из самых важных качеств, которые так важны для сферы IT.

Дело рук утопающих или адаптация
Спросите любого, нужна ли адаптация? Все скажут — «да!». А как она происходит в компаниях? В лучшем случае у сотрудника готово рабочее место, его знакомят с коллективом и вкратце описывают круг задач. На этом все. Сотруднику приходится «входить в курс» практически самостоятельно. А ведь у новичка масса вопросов, начиная с того, «чего же ждут от меня по окончании испытательного срока?», заканчивая «где же здесь можно пообедать?». Так проходит стихийная адаптация — вещь дорогая для компании, особенно если новый сотрудник не приживается. Ведь существует еще и конфликт ожиданий: компания ждет от сотрудника свершений, он — «сбычи профессиональных и финансовых мечт». Темп работы в современных организациях велик, сотрудник еще не чувствует себя нужным человеком в организации и не испытывает чувства долга. Так что потерять сотрудника на первом этапе легче всего. И это вовсе не значит, что он плохой работник, «потерявшийся новичок» может быть отличным профессионалом, но в сферах, где специфика не подразумевает наличия коммуникативной компетентности (в той же IT-сфере), он может испытывать серьезные сложности с адаптацией.

EPAM Systems-case — Майка, рюкзак, кружка
Кроме солидного пакета полиси к прочтению и инструкций на первый рабочий день и первую рабочую неделю, новичок получает приглашение на Introduction Lecture. В компании EPAM Systems программе адаптации, проводимой сотрудником нашего HR-отдела и специалистами компании, уделяется очень большое внимание. Кроме сведений об истории, корпоративной культуре, исторических личностях EPAM Systems, презентации компании в разных точках мира, а также полезных сведений бытового характера, менеджер по персоналу с охотой рассказывает о курьезных случаях, неформальной жизни, клубах по интересам. Так, в EPAM Systems существуют два пивных клуба, футбольная команда, боулинг- и бильярд-клубы. Коллектив молодой, и этим во многом определяется сфера интересов — это спорт, активный отдых. Во время лекции по адаптации новичков знакомят и с более серьезными вещами, такими как «Политика в области качества», «Стандарты работы компании – CMMI level 4, ISO 9001». Также проводится обучающий тренинг по работе с EPAM Project Management Centre — приложением, которое  используют в работе практически все сотрудники компании. И только потом сотрудника направляют к его куратору — наличие такового обязательно! Испытательный срок длится от одного до трех месяцев, и какова же радость, когда по его истечении новичку вручают весь корпоративный набор — майку, рюкзак, кружку.

EPAM Systems-case — Глас народа
Кроме плановой аттестации, которая проходит по методу PR 360, в компании существует такая процедура, как EPAM Satisfaction Survey, в ходе которой сотрудникам дается возможность высказать свою удовлетворенность/неудовлетворенность работой компании. Информация анализируется, и цифры мы показываем руководству. Как правило, подобные исследования служат очередным поводом что-то усовершенствовать в уже имеющейся системе HR-опеки.

EPAM Systems-case — Обучаем
IT-сфера меняется очень быстро. Еще 5–7 лет назад никто не имел представления о востребованных сейчас технологиях. Для того чтобы держать руку на пульсе, программист должен постоянно учиться, и EPAM Systems старается предоставлять такую возможность. Работники нашего Knowledge Management Centre обеспечивают деятельность библиотеки, в компании насчитывается порядка 30 тренинговых программ, есть преподаватели немецкого и английского языков.

За что хвалим?
Еще одни грабли, на которые постоянно наступают руководители, — это отсутствие планирования в работе службы персонала, соответственно, если цели не поставлены — как же их достигнуть, как оценить вклад и премировать? В оценке деятельности сотрудников руководство HR-подразделение EPAM Systems пользуется интегральной премиальной системой на базе MBO. MBO обеспечивает эффективное функционирование отдела по системе BSC за счет отслеживания выполнения ключевых показателей. MBO позволяет отслеживать интегральные количественные показатели выполнения ключевых задач (KPI) отдела в целом, его подразделений и сотрудников.
Интегральная премиальная система на базе MBO обеспечивает сбалансированность и прозрачность премирования, что способствует мотивации сотрудников. Советуем!

Роль HR в современной организации
Ошибка считать, что дело HR быть «народной жилеткой» в компании, ратовать за «увеличение пайки» и следить за тем, чтобы сотрудники вовремя приходили на работу и не бегали по магазинам в рабочее время. Настоящая функция HR переместилась в более профессиональную область стратегии, которую можно назвать политической функцией. В EPAM Systems HR-подразделение является в первую очередь интегрирующим механизмом, помогающим организации внедрять изменения и способствовать проведению этих процессов.  Наша задача — не просто оперативно реагировать на изменения, а предвидеть их. Поэтому для менеджеров по персоналу важно быть в курсе не только особенностей управления людьми в родной организации или компаниях-конкурентах, но и бизнес-тенденций в целом. HR должен видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией. Ведь последняя является отражением первой, и все вкупе должно способствовать увеличению стоимости предприятия.