О пользе лени

HR-консультант Ирина ЛАМПЕ рассказала, как в одной сети парикмахерских решили сформулировать корпоративные ценности. Группа мастеров назвала ключевой ценностью доброту. Когда стали выяснять, что под этим понимается, то каждый назвал что-то свое. Например, «доброта — это когда предупреждаешь мужа, перед тем как ударить его сковородой». В другой компании в список ценностей попала лень.

«СУПЕР»: Ирина, что такое корпоративные ценности?

Ирина Лампе: Я склоняюсь к тому, что ценности — это идеология повышения эффективности бизнеса компании, которая обеспечивает личный успех каждому сотруднику.

«СУПЕР»: У всех компаний есть корпоративные ценности?

И.Л.: Нет компаний, в которых не было бы ценностей. Другое дело, что они могут быть не формализованы. Моя задача как консультанта — проговорить и выявить те ценности, которые характерны для данной компании. В процессе одного такого обсуждения мы выяснили, что в организации ценностями являются профессионализм, решение проблем* и, как ни странно, лень.

«СУПЕР»: Звучит интригующе. Расскажите подробнее обо всем процессе.

И.Л.: Под профессионализмом сотрудники компании понимали стремление делать работу качественно, ориентацию на результат, умение достигать запланированных результатов в поставленные сроки, что компания работает не на показатели, а на удовлетворение потребностей клиентов.

Что касается «решения проблем», то это умение решать их самостоятельно, а в случае необходимости — привлекать дополнительные ресурсы, поступать ответственно.

«СУПЕР»: А что насчет лени?

И.Л.: Лень — это стремление к оптимизации, избавлению от рутинных и повторяющихся процессов, умение достигать большего меньшими усилиями. Я бы сказала, что эту ценность компания считала ключевой — большинство процессов в ней автоматизировали, начиная от входящих звонков и заканчивая системой CRM.

«СУПЕР»: Кто участвовал в этом процессе?

И.Л.: Весь коллектив, хотя была сформирована рабочая группа, которая в конце сделала презентацию. К каждой ценности мы определили поведенческие индикаторы. Возьмем «лень». Какие поведенческие индикаторы говорят о том, что человек разделяет эту ценность? Когда он стремится достигать результатов с наименьшими усилиями, избавляться от повторяемых, рутинных процессов путем их оптимизации. Когда человек готов прилагать усилия для улучшения результатов своей работы. Когда он привлекает дополнительные ресурсы: будь то информация, люди или дополнительные знания. Но мало знать. Это необходимо обнаружить, в частности, у кандидата, если мы говорим о подборе персонала.

«СУПЕР»: Как раз хотели спросить о том, как определить наличие этой ценности на собеседовании?

И.Л.: Проще всего это сделать, применяя интервью по компетенциям. Например, если речь идет о лени, я задаю следующие вопросы: «Каких максимальных результатов можно достичь, прилагая минимальные усилия? Почему? Приведите несколько примеров», «Как вы действовали, какие ресурсы привлекали, когда вам надоело делать изо дня в день одно и то же и вы решили оптимизировать задачу? Как изменилась ситуация?».

Если говорить о ценности «решение проблем», то идем по той же схеме — описываем поведенческие индикаторы. Первый индикатор — при столкновении с проблемой человек предпринимает активные действия для решения. Второй — человек или кандидат берет на себя личную ответственность за решение проблемы, а не сваливает ее на других. Третий — человек исследует причину возникновения проблем и переводит эту причину в задачу. Привлекает дополнительные ресурсы, то есть не говорит, что начальник всегда прав. Задает правильные вопросы для прояснения проблемы и идет к руководству уже с запросом на дополнительные ресурсы, которые могут позволить решить эту проблему.

Что еще может являться поведенческим индикатором? При необходимости человек может эскалировать проблему на более высокий уровень. Не секрет, что многие инициативы персонала умирают на уровне непосредственного руководителя. В большинстве компаний не принято прыгать через голову непосредственного руководства.

Если я достаточно пассивный человек, я могу прийти к своему руководителю, сказать, что у нас проблема на таком-то участке, и успокоиться. В нашем же случае, если непосредственный руководитель не в состоянии в силу загруженности решить эту проблему, предусмотрен вариант, когда с одобрения непосредственного руководства человек предлагает свои пути решения проблемы вышестоящему руководству. Это говорит о том, что ценность у человека присутствует: кандидат настойчиво и изобретательно пробует разные варианты решений.

«СУПЕР»: А чем конкретно занимается компания, о которой вы рассказываете?

И.Л.: Сфера деятельности этой компании довольно сложная — она занимается сертификацией продукции, предоставляет консалтинговые услуги по получению разрешительной документации. Я бы сказала, что это непростой бизнес на территории нашей страны. Информационный бизнес считается самым сложным, потому что продается то, что нельзя потрогать и не всегда легко понять. Именно поэтому компании нужны профессионалы, которые постоянно развиваются и умеют продавать интеллектуальные услуги. Они привлекают сотрудников достаточно гибкой системой мотивации и современным офисом, который находится в зеленой зоне недалеко от центра города, то есть привлекают людей, для которых важно здоровье. В офисных помещениях имеют значение естественное освещение и вентиляция, кондиционирование в зимний период, просторные рабочие места, оборудованные новейшей техникой, комфортными креслами.

Компания достаточно открытая, и нет барьеров в общении между сотрудниками. Всегда можно обратиться к управляющему компанией, его заместителю или коллеге за помощью или предложением. Самое главное, почему у них это работает, — они не просто декларируют, а на самом деле придерживаются заявленных ценностей. И в этом залог их успеха.

«СУПЕР»: Чем отличается процесс формирования ценностей в большой и маленькой компаниях?

И.Л.: В маленькой компании всегда есть возможность дойти до каждого сотрудника, вовлечь абсолютно всех, начиная от управляющего компанией до уборщицы, даже если она на аутсорсинге. Все задействованы, все высказывают свое мнение. И самое главное: это мнение принимается во внимание.

К большому сожалению, в больших компаниях не всегда можно достучаться до каждого. Можно максимально задействовать персонал, но если слова будут расходиться с делом, персонал не будет соблюдать декларируемые принципы, потому что мало просто декларировать, необходимо действовать на основе тех правил, которые компания заявляет и собирается применять на практике.

Многие компании декларируют, что готовы решать проблемы, готовы их не замалчивать, говорить о них открыто. Но тем не менее в корпоративной культуре некоторых больших компаний присутствует такое негласное правило: «Ты можешь дойти только до своего непосредственного руководителя».

Сейчас ко мне обратилась еще одна производственная компания, которая также хочет определить корпоративные ценности и построить систему рекрутинга на их основе. На данный момент мы находимся в процессе определения своих ценностей. Некоторые ценности я уже могу назвать. Это надежность, стабильность, порядочность. Надежность в работе с заказчиком и честность как с персоналом, так и с партнерами.

Корпоративные ценности и миссия компании напрямую связаны. Один из работников сформулировал миссию следующим образом: «Миссия компании — это строительство и обеспечение надежным покрытием транспортной инфраструктуры на территории Таможенного союза. Мы видим себя ведущим холдингом на просторах СНГ и ближайшего зарубежья в области сверхбыстрого ремонта аэродромных покрытий». Причем не просто ремонта, а сверхбыстрого ремонта. Потому что среди их ценностей есть скорость. Точнее, мобильность. Все сотрудники этой компании мобильны. Для них быстро собраться и через полдня быть уже где-то в Казахстане — это норма. Они хотят видеть себя лучшими в сфере цементобетонного покрытия дорог и аэродромов. И они видят себя гарантом безопасности взлета и посадки пассажиров, честным и надежным партнером, стабильно выполняющим свои обязательства перед заказчиком. Они хотят стать компанией, в которую будут стремиться первоклассные специалисты, получающие удовольствие от результата. Особенно мне понравилось то, что в рабочую группу вошли представители разных отделов — эксплуатационного, дорожного, бухгалтерия. Например, бухгалтер сформулировала миссию так: «Мы работаем, чтобы вы комфортно и безопасно доехали, взлетели и приземлились».

«СУПЕР»: Вы как консультант помогаете компаниям формулировать и внедрять корпоративные ценности. Следите ли вы потом за этим процессом, даже если договор с заказчиком уже закончился?

И.Л.: Безусловно, я держу руку на пульсе. И я уже не раз помогала корректировать корпоративные ценности в зависимости от тех задач и от той ситуации, в которой действует компания, а также учу команду самостоятельно модифицировать эту систему.

* Решение проблем (англ. Problem solving) — один из базовых навыков менеджера, а именно комплексный подход к решению проблем.