Формирование кадрового резерва с помощью дизайн-мышления

Проблем, с которыми сталкиваются HR-ы, можно было бы избежать, если бы они использовали в работе обязательный в дизайн-мышлении принцип эмпатии «Думай как клиент». Это позволило бы не только выбирать и внедрять максимально полезные для сотрудников изменения и минимизировать сопротивления, но и обеспечивало бы ответственность персонала за применение внедренных инструментов. Впервые я применила дизайн-мышление, ничего не зная о нем. Только через пару лет, прочитав книгу «Думай как дизайнер»*, я поняла, что выбрала наиболее эффективную технику для решения актуальных на тот момент задач. Компания со сложной филиальной структурой, в которой я отвечала за направление T&D, столкнулась с проблемой кадрового резерва. Директора филиалов говорили, что специалисты не хотят становиться руководителями, внешние кандидаты стоят дорого, необходимо удерживать хорошие управленческие кадры, поэтому нужно больше денег. «Хорошие» кадры сидели на своих позициях десятки лет и жаловались, что не могут выйти на пенсию, т.к. с их уходом все развалится.

В течение долгих лет приходилось ежегодно повышать заработную плату «лояльным пенсионерам» и тратить огромные деньги на поиск, мотивацию и адаптацию новых управленческих кадров.

Новый генеральный директор, одновременно с которым я пришла в компанию, дал задание подготовить предложения по решению проблемы кадрового резерва. Опытный HR отлично знает схему формирования кадрового резерва, и чем выше его компетентность, чем легче согласовать инициативу с высшим руководством, тем больше ей потом сопротивляются остальные сотрудники. В компаниях, в которых я работала до этого, любые изменения внедрялись сверху вниз буквально «через колено».

Поэтому, наученная горьким опытом, прежде чем предлагать идеи генеральному, я решила отправиться к директорам филиалов, чтобы выяснить их точку зрения.

На языке дизайн-мышления это называется сформировать дизайн-бриф. Я узнавала о сложностях, с которыми они сталкиваются, и просила поделиться идеями относительно того, как сделать так, чтобы линейные сотрудники были замотивированы на карьерный рост и перемещение между филиалами при возникновении вакансий внутри холдинга. Таким образом, я проходила процесс формирования «питча на салфетке» — одного из этапов в методике дизайн-мышления, то есть подготовки концепта общего решения в сжатом виде с гипотезами.

Собрав информацию, я поняла, что она на 80 % соответствует тому, что было у меня в голове по этому вопросу. Тогда для меня это стало серьезным откровением: оказывается, руководители сами знают, «как правильно», и HR не является носителем сакрального знания.

Своими словами, но достаточно четко они описали алгоритм формирования резерва, как он описан в учебниках по управлению персоналом. Следующим этапом я устроила прототипирование. Собрав директоров филиалов, я представила им их же мысли в консолидированном виде. Понятно, что двое из этой группы, у которых трудностей и предложений не было, своих мыслей там не увидели, но они увидели реакцию коллег, которые активно кивали в процессе моей презентации, выражая всем своим видом согласие с моими словами. А как же им было не соглашаться со мной, ведь я всего лишь повторяла им их же слова. Так что те двое тоже в итоге согласились с товарищами.

В процессе данного совещания были подправлены некоторые аспекты, отшлифованы конкретные детали и внесены изменения в этапы представленного алгоритма. Таким образом, мы сформировали «гид для тестового запуска»: поэтапный план внедрения изменений и доступный уровень ресурсов, которые мы могли потратить на пилотный проект. После этого перешли к этапу тестирования гипотез:

выбрали один из филиалов для пилотного проекта и начали процесс «горячего прототипирования». Вначале мы провели массовое тестирование линейного персонала, чтобы отсеять тех, чьи личностные или мотивационные характеристики не давали им возможности претендовать на управленческие позиции, и отобрали кандидатов в кадровый резерв. Я уже сказала, что предложенная директорами схема на 80 % была похожа на эйчаровскую.

Но были моменты, которые эти прекрасные мужчины предложили в качестве ноу-хау, а мы рискнули применить их и остались очень довольны. В дизайн-мышлении это называется «ко-дизайн с пользователями». В классической схеме формирования кадрового резерва основным этапом всегда идет оценочная процедура, которую проводят либо независимые эксперты, либо внутренние HR-ы, но без участия руководителей кадровых резервистов. Директора же филиалов предложили этап, в котором были задействованы руководители сотрудников, которые всегда утверждали, что их подчиненные не имеют ни малейшего желания строить карьеру внутри организации.

Мы назвали этот этап «трехсторонние встречи». На них присутствовали HR в роли независимого эксперта, потенциальный резервист и его непосредственный руководитель. Задачей данных встреч было узнать:

• мнение руководителя (насколько сотрудник готов в кадровый резерв по уровню развития его профессиональных компетенций);
• мнение HR-эксперта (есть ли у сотрудника лидерский потенциал);
• мнение самого сотрудника о его готовности быть зачисленным в резерв;
• насколько эти три мнения совпадают между собой.

Проанализировав результаты всех встреч, мы получили три списка:

1) сотрудники, чью мотивацию и лидерский потенциал одинаково высоко оценили и их руководители, и HR-эксперты. Таких мы сразу же зачисляли в оперативный кадровый резерв;

2) сотрудники, мотивацию или лидерский потенциал которых высоко оценил HR, но руководитель поставил под сомнение. Тогда проводилось короткое интервью с руководителем, чтобы выявить его аргументацию. Если выводы были необоснованные, сотрудник зачислялся в кадровый резерв на основании экспертной оценки HR-а вне зависимости от мнения руководителя. Если руководителю удавалось аргументированно доказать свою позицию, то готовился план развития такого сотрудника и он включался в стратегический кадровый резерв;

3) сотрудники, мотивацию и лидерский потенциал которых высоко оценивал непосредственный руководитель, а эксперт, наоборот, ставил под сомнение. В отношении таких ребят впоследствии проводилась экспресс-оценка, чтобы предоставить им справедливый срез уровня развития компетенций с обоснованием и план их развития. Такие сотрудники также зачислялись в стратегический кадровый резерв.

Самой многочисленной оказалась вторая группа. Мы выявили, что руководители явно оказывали противодействие движению сотрудников по карьерной лестнице. Они не хотели, чтобы подчиненные становились их конкурентами или переходили работать на более высокие позиции в другие подразделения компании, и поэтому занижали свои оценки на трехсторонних встречах. Либо не могли объективно оценить, что подчиненный готов стать руководителем в ближайшей перспективе. Налицо был неосознанный (хочется верить, что неосознанный) заговор.

В пилотном проекте нам удалось сформировать оперативный и стратегический кадровый резерв и распространить данный опыт на все филиалы компании. После такого прототипирования мы понимали, на что следует обратить более пристальное внимание во время интервью в других филиалах. В итоге HR-директор отчитался перед генеральным, что впервые за несколько лет нет необходимости повышать фонд заработной платы на управленческий состав и средства могут быть существенно сэкономлены за счет того, что молодые руководители из числа сотрудников компании заполняют освободившиеся вакансии, при этом их стоимость для компании существенно меньше, чем набор руководителей «с улицы».

Надо ли говорить, что все оценочные и затем развивающие мероприятия проходили при непосредственной поддержке директоров филиалов. Никто не чинил препятствий ни молодым ребятам, если им надо было уехать на обучение в центральный офис, ни HR-ам, которые нуждались в определенных условиях работы. Также директора отдавали прямые распоряжения руководителям среднего уровня всячески способствовать тому, чтобы молодые перспективные сотрудники были объективно оценены. А в культуру компании был внедрен принцип справедливого формирования кадрового резерва. И специалисты понимали, что, если их зажимают начальники, они могут обратиться к руководителю филиала или в дирекцию по персоналу.

В процессе формирования резерва мы ответили на четыре классических дизайн-вопроса, без которых внедрение подобного проекта происходило бы с большим сопротивлением управленческого персонала:

• Что есть?
• Что если?
• Что цепляет?
• Что работает?

Чтобы использовать дизайн-мышление, нет необходимости иметь какие-то специальные условия или компетенции.

Нужно просто выделить время на изучение мнения внутренних заказчиков, вовлечь их в формирование методологии и пользоваться их поддержкой при внедрении.