У нас концепция «свободного офиса»

Изначально наша компания жила в рамках привычной офисноориентированной модели. Гибридная модель, или «частичная удаленка», как мы ее называем, у нас в компании появилась за пару лет до пандемии. Причиной был быстрый прирост численности — мы стали искать альтернативу увеличению аренды площадей. Логично, что можно было попробовать новый подход, в частности использовать одно рабочее место в офисе не для одного человека. Помню, как мы осторожничали. Тогда рабочее место воспринималось как что-то личное и казалось, что это не лучший вариант для сотрудников.

Мы начали пробовать со стажеров подразделения разработки, с которыми ситуация складывалась подходящим образом. Это были студенты, которые совмещали работу с учебой. Одним было критично работать в первую половину дня, другим во вторую. К тому же стажировка — не гарантия, что именно это рабочее место будет твоим после ее окончания. Затем мы расширили свой пилот и попробовали «шарить» рабочее место уже для некоторых постоянных сотрудников. Такое же осторожное отношение было и к полностью удаленному формату.

А затем пришел март 2020 г., и все изменилось. С начала пандемии, как и большинство IТ-компаний, мы перешли на по-настоящему массовую дистанционную работу, причем всего в течение двух-трех недель. Уверена, что без внешних потрясений мы бы

внедряли «неофисные» форматы дольше и чуть сложнее. Сейчас, хотя карантинные меры гораздо слабее, чем в начале пандемии, мы не требуем возврата всех сотрудников в офис. У нас концепция «свободного офиса» (сотрудники сами определяют, оказывать им сервис из офиса или из дома).

По самым смелым доковидным планам ожидалось, что к 2022 г. из офисов будут работать не менее

60 % сотрудников. По факту сейчас, как и почти все время пандемии, офис посещает только 5–10 % сотрудников. Остальные разделились на две группы: одна часть работает только удаленно, другая — в гибридном формате с периодическим посещением офисов.

Лучше или хуже?

Начиная с июня 2020 г. мы много раз оценивали самочувствие людей, работающих удаленно и в гибридном формате. Каждый раз оказывалось, что:

 • вовлеченность по сравнению с офисными сотрудниками не снизилась;

 • большинство сотрудников считает, что на удаленке им работается примерно так же, как и в офисе;

 • из оставшихся примерно половина скучает по офису и живому общению, а другая половина, наоборот, стала счастливее и продуктивнее.

Помню, как нас удивило одно открытие. Мы трижды в год проводим встречи директоров со всеми сотрудниками, где можно из первых уст узнать о стратегии компании и задать вопросы топам. Для нас считалось аксиомой, что такие встречи нужно проводить в живом формате. Когда пандемия заставила перейти в онлайн, посещаемость повысилась в пять раз и мы получили массовый позитивный фидбек о том, что так намного удобнее.

Исходя из этого, на мой взгляд, гибридный офис — это объективная необходимость, потому что людям нужно дать выбор наиболее комфортного для них формата работы.

С точки зрения результативности проблем тоже нет. За два последних года, после перехода на удаленную и гибридную работу, мы не получили ни претензий от заказчиков, ни внутренних проблем.

Гибридная работа vs корпоративная культура: а есть ли конфликт?

Если культура есть (неважно, у человека или у компании), то она будет проявляться и в офисе, и на дистанционной работе. Я ежедневно это вижу.

У нас в компании сложилась культура высокой личной ответственности (кстати, «ответственность» — одна из корпоративных ценностей). Мы считаем, что коллеги — взрослые люди и специалисты, которые понимают, что делают, и доверяем им. Отсюда минимум микроконтроля, в т. ч. право самим выбирать формат работы. Все это, конечно, не отменяет оценки результатов. Если человек проваливает задачи, то неважно, в каком формате он работает, — за это придется отвечать. Единый подход к разным форматам работы страхует от преференций какой-либо группе сотрудников; прозрачен и понятен для всех членов команды (не нужно вводить регламенты, правила, инструменты для контроля «гибридных» и «дистанционных» коллег).

Мой любимый вопрос о культуре и вне офисной работе звучит так: «Если мы верим, что человек в офисе сделает все для решения задачи клиента, то почему он должен измениться дома?». Я видела десятки примеров, подтверждающих, что свобода в сочетании с ответственностью дает хорошие результаты. Так, еще до COVID-19 моя сотрудница уехала из нашей главной локации и перешла на гибридную работу в нашем сербском офисе. Она отвечала за внутренние коммуникации и взаимодействие с локальными вузами, и за время удаленной работы ее процессы не просто «не просели» — она даже завоевала титул самого результативного сотрудника HR-департамента, а многие коллеги спустя год интенсивного взаимодействия с ней даже были не в курсе, что она находится в другой стране.

Из опыта. Как перейти к гибридному формату

Необходимое условие для того, чтобы перейти от офисной работы к гибридной, — это технические средства. И они есть: сейчас под дистанционную командную работу подстроились Zoom, Teams, даже Telegram.

Кроме этого, важно также:

 выстроить процессы так, чтобы основные задачи решались автоматически или регламенты должны быть легкодоступны. Иначе будут нужны постоянные уточнения;

 наладить культуру онлайн-общения. Например, всегда включать видео во время звонков, вовремя подключаться к встречам, организаторам встреч обеспечить четкую программу и понимание всех участников, для чего они собрались.

Основываясь на нашем двухлетнем опыте, могу сказать, что онбординг лучше всего проводить в офисе (хотя бы пару недель из первых трех месяцев работы в компании, но чем больше, тем лучше). Все же пропитаться культурой и атмосферой компании, наладить связи и отношения лично намного легче, чем через Teams. Но если не получается, это не критично. В остальном режим работы (как часто быть в офисе, сколько дней) выбирает сам сотрудник с учетом пожеланий своей команды (исключение — ситуации, когда работа вне офиса невозможна, например, у офис-менеджера или инженера, которому нужен физический доступ к оборудованию в тестовой лаборатории).

Иногда свободу выбора форматов работы рассматривают как преференцию для опытных сотрудников, но я считаю, что главное — ответственность конкретного человека, а не стаж. Более того, такие индивидуальные договоренности не просто допустимы, но и необходимы — это вопрос мотивации, а в 2022 г. кадровый голод на рынке труда в IT уже не позволяет навязывать всем один и тот же стандарт.

В режиме «офис — дом — офис — дом» есть свои риски. Чередование работы из дома и из офиса ежедневно задействует ресурсы на микроадаптацию. Сегодня ты общался с коллегами онлайн, а завтра уже нужно переключиться на живое общение. Сегодня ты должен встать пораньше, чтобы вовремя приехать на работу, а завтра другой распорядок. Человек работает эффективнее, если находится полностью в офисе или полностью на удаленной работе или если правильно организовать гибридный формат. Например, для сотрудников, которые изредка (раз в две недели и реже) выбираются в офис, нужно специально продумывать очные встречи (кого, с какой целью нужно повидать). Сейчас мы доделываем рекомендации для таких сотрудников и их руководителей о том, что делать и не делать в офисе, чтобы плодотворно провести день.

Больше никогда!

Гибридный и удаленный форматы позволяют экономить на офисах и легче привлекать ценных специалистов.

Верно и обратное: если, например, наша IT-компания начнет устанавливать жесткие правила офисной работы на нынешнем рынке труда, то, скорее всего, это спровоцирует увеличение оттока сотрудников. При этом не создается каких-либо нерешаемых проблем в области эффективности или безопасности.

Поэтому я уверена в том, что в конкурентных сферах формат работы больше никогда не будет директивно офисным. И это та точка, в которой ожидания сотрудников сходятся с выгодой работодателей.