Трансформация: переходим от токсичной корпоративной культуры к здоровым отношениям

«Токсичные люди» — устоявшийся термин. Так обычно говорят о тех, кто своим поведением портит жизнь окружающим. Токсичность заразна — это значит, что если в коллективе есть хотя бы один из таких сотрудников, то со временем он весь становится отравленным.

К сведению
По данным исследования, опубликованного на сайте MIT Sloan Management Review, за апрель-сентябрь 2021 г. уволились более 24 миллионов американских работников. Это национальный рекорд. Чтобы понять причину увольнений, было проанализировано 34 миллиона онлайн-профилей сотрудников, покинувших компании по разным причинам. Большинство СМИ в качестве главной причины увольнений называют низкую заработную плату, однако по частоте упоминаний в обсуждениях самих работников компенсационный пакет занимает лишь 16 место. Как показали исследования, наиболее часто обсуждаемой темой была токсичная корпоративная культура.
Одна из первоочередных задач HR-службы — изучение корпоративной культуры и психологической атмосферы для предупреждения нежелательных явлений, таких, например, как текучесть. Уточним, что такое токсичная корпоративная культура.

К сведению
Чтобы понять, какой смысл вкладывается в термин «токсичная корпоративная культура», были проанализированы отзывы работников о компаниях. Сотрудники, считающие, что корпоративная культура их организации является ядовитой, чаще всего описывали ее так (т. н. «токсичная пятерка»):
– неуважительная (самый сильный негативный фактор, который определяет токсичную культуру);
– отвергающая (означает, что компания не обеспечивает справедливого и равного отношения для разных демографических групп, т. е. когда есть непринятие сотрудников, отличающихся по полу, возрасту, национальности и т. д.);
– неэтичная (речь идет о том, что в компании принято скрывать правду, не соблюдать правила организации, вводить в заблуждение);
– ожесточенная (коллеги строят козни, готовы ударить в спину);
– враждебная (проявляется в форме вербальной агрессии, открытого унижения подчиненных).

Если сотрудников не уважают, если с предубеждением относятся к людям пожилого или юного возраста, если друг на друга кричат и плетут интриги, то перед нами — организация с отравленной корпоративной культурой. Нетрудно заметить, что проявления «токсичной пятерки» есть чуть ли не в каждой компании, но это не значит, что с этим не надо бороться.
HR-специалисты разрабатывают системы мотивации, ищут лучших сотрудников, создают программы обучения. Все эти попытки улучшить качество человеческих ресурсов бесполезны, если коллектив организации пропитан ядовитыми отношениями. Определяющую роль в формировании психологического климата играют руководители — начальники подразделений и топ-менеджеры.

ТОКСИЧНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ

Руководство ценит начальников подразделений не за то, что они строят хорошие отношения с подчиненными и разрешают конфликты. От менеджера требуют экономических результатов — выполнения плана продаж, соблюдения KPI и т. д. Отношения в коллективе — тема, которая обсуждается руководством в последнюю очередь. В организациях не ставят задач вроде «снизить уровень неуважительности по отношению к коллегам на 2 % в третьем квартале», зато есть вполне конкретные планы по росту прибыли, выручки, количеству оказанных услуг. 
Поэтому даже если руководитель и ведет себя неприемлемо (например, оскорбляет подчиненных), на него не обращают внимания. Что с того, что линейный менеджер обозвал свою сотрудницу тупой курицей, если в прошлом месяце продажи увеличились на 10 %?
В такой ситуации только HR-служба может выявить токсичных руководителей. HR-ы находятся немного в стороне от основных бизнес-процессов, поэтому их видение не искажено достижениями отдельных менеджеров.
Остановимся на характерных чертах токсичных руководителей.

К сведению
По данным исследования, проведенного Кэти Пеллетье из Университета штата Калифорния, посвященного изучению аспектов токсичного лидерства, было выяснено, что наиболее яркими чертами ядовитых руководителей являются:
– атаки на самооценку (обесценивают трудовые функции сотрудника, преуменьшают вклад сотрудника);
– нечестность (в своих ошибках обвиняют других, обманывают, интерпретируют правила в своих целях);
– угрозы безопасности (угрожают увольнением, используют агрессивные жесты и т. д.);
– игнорирование («не замечают» идей, предложений, просьб сотрудников по личным мотивам);
– жестокое обращение (кричат, демонстрируют изменчивое настроение, капризничают).
В несколько меньшей степени выражены следующие черты:
– социальное изолирование (исключают сотрудника из общих обсуждений);
– политика разделения (настраивают одних сотрудников против других);
– неравенство (несправедливость по отношению к подчиненным).

Сложность в том, что вышеперечисленные характеристики иногда являются инструментами руководителя. Так, менеджеры порой обманывают подчиненных, заставляют задерживаться на работе, принижают заслуги, чтобы не платить премию. Сотрудники перенимают стиль управления, а потом сами становятся во главе подразделений и подают пример уже своим подчиненным.

ТОКСИЧНЫЕ РОЛИ ПОДЧИНЕННЫХ

Нездоровый стиль управления провоцирует появление деструктивных ролей. Чтобы взаимодействовать с токсичным руководителем, подчиненные используют стратегии избегания, противо­стояния или приспособления.
Для так называемых жертв характерны две стратегии: избегание и сопротивление Они любят говорить о том, что их обидели, обстоятельства сложились против них, поэтому им необходимы щадящие условия и особый подход. «Жертвы» стремятся вызвать у окружающих чувство вины и таким образом манипулируют коллегами и начальником. Они в целом негативно влияют на общий эмоциональный фон коллектива, поскольку все время жалуются и просят помощи.
«Звезды» находятся в противостоянии с руководителем. 
Они активны, инициативны, имеют хорошие результаты, но тянут одеяло на себя, подавляя остальных членов команды. 
Работать как все они не любят, поскольку считают, что уже давно переросли свою должность, поэтому стремятся командовать, что приводит к конфликтам. Часто «звезды» действительно компетентнее, чем большинство сотрудников, но плохо влияют на командное взаимодействие, способствуют появлению индивидуалистических настроений, карьеризма.
«Интриганы» действуют в рамках стратегии приспособления. Они не конфликтуют с руководителем, а пытаются влиять на решения политическим путем — заводят нужные знакомства, приобретают благорасположение со стороны других начальников. Они действуют из-за спины, провоцируя конфликты и распуская сплетни.

ОЗДОРОВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВА

Теперь о том, что можно сделать.
Начинаем с руководителей. Бессмысленно бороться с отдельными токсичными сотрудниками-исполнителями. Локальные меры не сломают управленческий тренд. Инициативы HR-служб порой даже вредят, когда мене­джеры по персоналу начинают охоту на «звезд» и «серых кардиналов» среди обычных сотрудников. Руководители, как правило, сотрудничают, помогая выявлять тех, кто, по их мнению, мешает коллективу, ведь таким образом они избавляются от подчиненных, создающих проблемы лично им, но система не меняется.
В первую очередь надо выявлять токсичных руководителей, и здесь могут быть полезны «оценка 360 градусов», ассессмент и exit-интервью. Люди, которые уже покинули или покидают компанию, более откровенны, чем действующие работники, они не боятся авторитета начальника, и их оценки наиболее близки к действительности.
Руководителей надо обучать конструктивным методам управления с помощью тренингов и семинаров, делая акцент на умении давать и получать обратную связь, ставить задачи и общаться в конструктивном ключе. На наш взгляд, эффективны видеотренинги с обратной связью, когда начальник видит себя в смоделированных ситуациях со стороны. Так можно проводить коррекцию на поведенческом уровне.
Уменьшаем стресс-факторы в общении. В некоторых компаниях культивируется истерический стиль управления, для которого характерны чрезмерная эмоциональность, безапел­ляционность и экзальтированность. Такой подход — благодатная почва для токсичного поведения. Руководители, насмотревшись голливудских фильмов про «эффективных менеджеров», порой обожают изобразить «волка с Уолл-стрит», накричать и показательно уволить кого-нибудь из подчиненных. Нужно внедрять рациональный подход, приучать людей говорить спокойно. Здесь определяющую роль играет топ-менеджмент, первые лица компании. Через них должны быть заданы новые неформальные правила. Со временем должно стать неприличным повышать голос, обсуждать коллег за спиной, создавать коалиции.
Целесообразно также включить в корпоративную идеологию новые ценности в отношении персонала:
– уважение;
– рациональный подход;
– равенство и справедливость;
– бережное отношение к коллегам.
Конечно, сами по себе декларации не изменят поведение сотрудников, но будут служить ориентиром.
Организуем систему обратной связи. Для нездоровой атмосферы характерно то, что многие темы оказываются табуированными. Не принято обсуждать действия руководства, зарплату, выражать сомнение, не соглашаться с руководством. В результате службы персонала, опросив сотрудников, получают искаженную, приукрашенную картину. Токсичность боится открытости, поэтому, чтобы диагностировать отношения в коллективе, надо обеспечить нормальную обратную связь, причем у сотрудников должна быть возможность оставлять отзывы анонимно по электронной почте или позвонив на горячую линию. Некоторые эксперты выступают против такой практики, считая, что поступит много негативных откликов о руководителях и они окажутся под ударом. 
На наш взгляд, анонимность необходима хотя бы на начальном этапе изменений. Когда люди поймут, что давать обратную связь безопасно, они начнут охотнее делиться информацией, а со временем станут делать это открыто.
Работаем с токсичными исполнителями. Когда компания начала двигаться к более здоровым отношениям, а руководители стали отказываться от токсичного поведения, можно заняться и рядовыми сотрудниками. Обычно люди сами меняют свое поведение, когда трансформируется среда. В здоровом коллективе невыгодно придерживаться старых деструктивных ролей, но есть и те, кто в силу обстоя­тельств или личных особенностей продолжают вести себя привычным образом. «Жертвы» манипулируют, «интриганы» ведут политические игры, «звезды» борются за внимание.
Потенциал «звезд» надо использовать. Если человек активно заявляет о себе, ему целесообразно дать сложный участок работы, снабдив ресурсами, в т. ч. и человеческими (поручить проект, поставить особые задачи, возглавить обкатку новой схемы работы). Если сотрудник добьется успеха, его можно поощрить, повысить, перевести на другую должность. 
В случае неудачи «звездный» потенциал будет в значительной степени нейтрализован, т. е. человек посмотрит на себя со стороны и откажется от высоких притязаний. Если подход не сработает, можно дать еще один шанс.

В конце концов сотрудник либо перейдет в разряд обычных работников, либо уйдет из компании в поиске самореализации.
«Интриганы» расчетливы, способны планировать на длительное время вперед. На наш взгляд, с ними надо разговаривать открыто. Интриги не терпят прямоты. Сила «серых кардиналов» в их незаметности, скрытности замыслов. Руководители и HR-ме-неджеры должны беседовать с теми, кто создает и распространяет слухи, пытается войти в доверие к начальству, оказывая небольшие услуги, намеренно очерняет или льстит. Политикан должен знать, что его цели известны, тогда перед ним появится выбор — отказаться от своей роли либо найти новый коллектив, где он реализует свои способности.
Что касается «жертв», то среди них часто бывают люди с неустойчивой или заниженной самооценкой. Человеку надо дать участок работы, где он может проявить себя, почувствовать полезным, независимым членом коллектива. 
Задание должно быть несложным, т. к. в отличие от «звезд» «жертвы» менее сильны в психологическом плане и не способны принять вызов. Иногда их нужно обучить дополнительным или новым навыкам, поддержать эмоцио­нально, организовать тренинги общения. Постепенно, по мере роста самооценки, «жертвы» отказываются от старых поведенческих шаблонов и превращаются в самостоятельных работников.