Работа с поставщиками: стратегия, контроль, требования

Закупаемое сырье и материалы составляют значительную часть в структуре себестоимости выпускаемой продукции. Логично, что вопросы материально-технического снабжения находятся в зоне постоянного контроля экономических служб и топ-менеджеров любой производственной компании. Чтобы повысить эффективность закупок и логистики, нужно найти надежных поставщиков и наладить с ними партнерские взаимоотношения.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

Чтобы поставщики не поставили компанию в сильную зависимость от себя, не навязывали невыгодные условия, вырабатывают стратегию взаимоотношений с поставщиками. Представим стратегию, которая широко применяется на практике, которая основана на выборе надежных поставщиков для долгосрочного сотрудничества. Главные стратегические цели — стимулирование выгодных условий партнерства и ограничение рыночной власти поставщиков (рис. 1).

Реализация стратегических целей обеспечит компании стабильную прибыль, исполнение обязательств перед деловыми партнерами и сотрудниками, минимизирует потери от простоев производства, замораживания денежных средств в предоплатах или завышенных партиях закупки.

Чтобы реализовать поставленные цели, построить отношения с поставщиками на принципах партнерства и сотрудничества, нужно выполнить несколько этапов работ. Рассмотрим их.

ЭТАП 1. ЗНАКОМСТВО СО СТРАТЕГИЕЙ И ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

Знакомим сотрудников, связанных с закупками, со стратегией взаимоотношений с поставщиками. Важно убедиться в их готовности воплощать стратегические цели и задачи. Речь идет не только об отделе снабжения, но и смежных службах (казначейство компании, производственные цеха, склад, бухгалтерия).

ЭТАП 2. ВЫБИРАЕМ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

Выбираем целевые показатели, которые позволят контролировать динамику следования стратегии (табл. 1). Их должно быть не более 10. Это позволит четко понимать цели, исключит манипулирование с целью накручивания премий и бонусов для отделов.

Стратегические показатели нужно ежеквартально и ежегодно контролировать, фиксировать факты достижения/недостижения установленного уровня, принимать корректирующие меры.

Рассмотрим отдельные показатели табл. 1:

• объем закупок на одного специалиста по снабжению — прогнозируется незначительный рост на перспективу. Нужно увязать его с другими показателями (рост объемов производства на тот же период и штатная численность отдела). Важно добиться эффективной работы персонала даже при высоких объемах закупок (например, автоматизировать процесс закупок, использовать электронные торги);
• снижение затрат на транспортирование продукции. Актуально в случае, если планируется смена одного вида транспорта на другой, и для железнодорожных перевозок. В качестве показателя можно взять все затраты, связанные с транспортировкой, или затраты на транспортировку единицы стратегического вида сырья;
• показатель объема дефектных (забракованных) поставок должен стремиться к нулю. Достигается через выполнение комплекса мер:

– заказ только качественной продукции у соответствующего поставщика;

– подробное отражение в договоре характеристик качества, гарантийных условий, порядка замены дефектной продукции, штрафных санкций;

– действенные процедуры приема-передачи;

– работающие регламенты по входному контролю и т. д.;

• наличие большого количества долгосрочных контрактов — гарантия выгодных условий оплаты и формирования зависимости поставщика от компании;
• автоматизация заказа продукции у поставщика делает закупки прозрачными, позволяет вести контроль и анализ. По такому пути идут многие торговые сети. Расширенные аналитические возможности, инструменты по рациональному управлению базой поставщиков, инструменты электронного взаимодействия с поставщиками многих программных решений позволяют повышать качество снабжения и снижать риск срыва поставок.
• поставщиков делят на группы в зависимости от объемов закупки и других экспертных оценок по качеству работ. Группа А — надежные партнеры, поэтому в стратегическом плане предусмотрено увеличение количества поставщиков данной группы.

ЭТАП 3. АНАЛИЗИРУЕМ ОБЪЕМЫ ЗАКУПОК ПО ПОСТАВЩИКАМ

Такой анализ позволяет увидеть главных поставщиков, вклад каждого поставщика, изменение динамики закупок за заданный период времени (важно для классификации поставщиков).

Стоимость материалов — это не всегда полная стоимость. Часто заказчик оплачивает перевозчику доставку отдельно, что обязательно нужно учитывать.

Для простоты примера (табл. 2) все поставщики разделены на две группы:

• закупки выше среднего (ячейки выделены зеленым цветом);
• закупки у данного поставщика ниже среднего (серый цвет ячеек).

Важная деталь: в зависимости от специфики можно применять другие группировки:

• до 100 тыс. руб.;
• до 1 млн руб. и т. д.

Анализ объема произведенных закупок, представленный в табл. 2, позволяет сделать следующие выводы:

• ООО «Кристалл» — закупки в отчетном году составили 5800 тыс. руб., что выше среднего (3336 тыс. руб.). Объем поставок составил 128,89 % от прошлого года, рост на 1300 тыс. руб. Это пример партнерского взаимодействия. Компании могут помогать друг другу: предоставить отсрочку или сделать предоплату, совместно реализовывать долгосрочную стратегию;
• ООО «Галактика» — объем закупок выше среднего, в течение двух лет на одном уровне (3600 тыс. руб.);
• ООО «Агрегат» — закупки ниже среднего, снизились с 503 тыс. руб. прошлого года до 20 тыс. руб. в отчетном году. Так обычно выглядит оппортунистический тип отношений с поставщиком. Главный плюс в работе с такими поставщиками:

– простота смены поставщика, если компанию перестанут удовлетворять качество, цена или сам продукт;

– оперативные срочные поставки недорогих материалов.